ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

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Où sommes-nous actuellement?

Étape 2
Évaluation de la situation actuelle

Comme vous connaissez maintenant mieux vos clients et les services qui seront visés par l'Initiative d'amélioration des services, vous pouvez passer à la prochaine étape logique qui consiste à commencer à en apprendre davantage sur les clients. De cette façon, vous pourrez définir le degré actuel de satisfaction des clients à l'égard des services offerts par votre organisation. Finalement, vous pourrez établir un point de référence à partir duquel vous mesurerez l'accroissement futur de la satisfaction des citoyens et des clients.

Pour ce faire, l'organisation doit mettre au point et implanter une stratégie d'évaluation continue qui comprend : des mécanismes de diagnostic des déterminants de la satisfaction (décrits à l'avant-propos) pour tous les services principaux, groupes de clients, partenaires et intervenants ainsi que les outils et la méthodologie de mesure et de surveillance de la satisfaction des clients et du personnel, de leurs attentes et des secteurs qui, selon eux, doivent être améliorés en priorité.

Élaborer une stratégie de rétroaction continue

Quel est notre rendement? Quels éléments doivent être améliorés? Voilà autant de questions qui doivent être posées en permanence. Il convient également d'être attentif aux réponses qui y sont données. La première fois que nous les posons, nous recueillons des données de base et, chaque fois que nous répétons le processus à des intervalles réguliers, nous obtenons des données qui s'intègrent à la stratégie de rétroaction de l'organisation et qui se rapportent à son cadre de rendement.

Vous devrez mettre au point un processus et des échéanciers pour les premiers sondages servant à mesurer la satisfaction de la clientèle et assurer un suivi pour évaluer les progrès accomplis. La plupart des ministères et organismes auront déjà vraisemblablement adopté certaines méthodes visant à obtenir de la rétroaction,parmi lesquels nous pouvons retrouver ::

• sondages postaux, téléphoniques et électroniques;

• groupes de discussion;

• fiches de commentaires;

• procédure de gestion des plaintes;

• journées portes ouvertes et assemblées publiques locales auxquelles sont invités les groupes de clients;

• comités consultatifs de citoyens;

• réunions périodiques au cours desquelles les employés sont invités à faire connaître leurs commentaires;

• évaluations, examens, vérifications et rapports du vérificateur général.

Tout en étant très utiles, il reste que certaines de ces méthodes sont sporadiques et peuvent être biaisées par le fait que les personnes qui prennent le temps de remplir les fiches de commentaires ou d'assister aux réunions ne sont pas nécessairement représentatives de l'ensemble de la clientèle. Elles peuvent retenir les impressions des gens qui n'hésitent pas à se plaindre, mais ne tiennent pas compte de celles des autres qui pourraient être tout aussi (sinon plus) insatisfaits, mais qui ne se font pas entendre autant. Par conséquent, les stratégies de rétroaction devraient être balancées par des méthodes qui reflètent avec plus de justesse (du point de vue statistique) la satisfaction des clients, tels que les sondages postaux, les sondages téléphoniques ou les sondages électroniques.

Pour commencer

Les gestionnaires disposent d'une vaste gamme de méthodes qui leur permettent d'évaluer la qualité de leur rendement. La meilleure méthode consiste simplement à poser la question aux clients. Les groupes de discussion représentent un excellent mécanisme pour ce faire. Il s'agit de rassembler un petit nombre de clients informés à qui on pose des questions ouvertes sur le service, la qualité, les attentes et les priorités de demain. Les thèmes qui émergent peuvent ensuite servir à créer un sondage visant à obtenir des réponses plus détaillées d'un plus grand échantillon.

Les groupes de discussion devraient être utilisés au début du processus de consultation, mais ils sont aussi utiles au milieu du processus parce qu'ils permettent de trouver des solutions et à la fin du processus parce qu'ils procurent des commentaires sur la mise en œuvre. Les groupes fournissent des données qualitatives que des données quantitatives viennent améliorer, en particulier celles obtenues grâce à l'Outil de mesures communes (OMC).

 

Confronté à une baisse du nombre de campeurs constatée pendant plusieurs années consécutives, le ministère des Parcs de la Colombie-Britannique a commencé en 1985 à surveiller les niveaux de satisfaction des visiteurs de parcs provinciaux dans le dessein de mieux les servir et d'accroître l'utilisation des parcs. Le premier sondage a été mené dans le cadre d'un projet pilote, puis des sondages ont continué d'être menés afin d'établir et de maintenir la philosophie de gestion axée sur les clients. Les sondages sur la satisfaction des visiteurs s'intègrent à une plus vaste stratégie de cueillette d'information de l'organisation. Parmi les autres éléments de cette stratégie, mentionnons un sondage tous les cinq ans auprès des citoyens, des fiches de commentaires et des groupes de discussion. Les efforts déployés pour combler l'écart entre les attentes et le rendement du service offert se sont soldés par l'augmentation du nombre de visiteurs et par l'accroissement de la satisfaction. De même, tous les trois ou quatre ans, l'organisation mène des sondages auprès de ses employés pour savoir s'ils sont satisfaits de leur travail, des pratiques opérationnelles, de la formation et d'autres services internes. La rétroaction fait à ce point partie de l'organisation qu'elle est devenue proactive. Lorsque le ministère a dû décider s'il convenait ou non d'installer un système central de réservation téléphonique pour les emplacements de camping, il a consulté le public, qui s'est montré favorable à l'idée. Après avoir mis le système en place, l'organisation a enregistré une hausse du niveau de satisfaction (et a vu le nombre de suggestions d'améliorations augmenter). Les commentaires des visiteurs permettent également de trouver des solutions créatives. Ainsi, lorsque la réduction des crédits consentis a entraîné une compression des services de sécurité et d'entretien, le niveau de satisfaction a régressé. Le ministère a réagi en rétablissant ces services dans certains parcs et en instaurant une nouvelle politique en vertu de laquelle les parcs n'offriraient plus tous le même niveau de service.

 

Le Programme de sécurité du revenu (PSR) de la DRHC (région de l'Ontario) reconnaît la valeur de la consultation des intervenants. Des gestionnaires du PSR, inquiets par le versement de prestations excédentaires après le décès d'un bénéficiaire, ont voulu être informés plus rapidement des décès. Ils ont rencontré un groupe d'intervenants – des directeurs de services funèbres – qui ont accepté de les informer des décès, en plus de renseigner les membres de la famille sur la manière de présenter des demandes de prestations de survivant dans le cadre du Régime de pensions du Canada. Le chef du projet, Ellen Pasquale, a tenu les propos suivants : « Ce qui, au départ, devait être un exercice de contrôle des coûts dans le cadre d'une initiative sur l'intégrité du programme s'est transformé en une occasion pour nous de faire preuve de compassion envers les familles endeuillées et d'accroître l'efficience du versement des prestations aux survivants. » Mme Pasquale, une fonctionnaire de carrière, a été flattée d'entendre un directeur de services funèbres lui dire, « Vous avez sans doute déjà été dans le commerce au détail, sinon vous n'auriez jamais eu une telle idée de service centré sur les clients. »

Outil de mesures communes (OMC

Alors que de nombreux outils permettent d'obtenir des commentaires, l'Outil de mesures communes (OMC) est l'élément clé en ce qui a trait à l'Initiative d'amélioration des services. Les mesures obtenues grâce à cet outil constituent la méthode que le Conseil du Trésor a approuvée pour les besoins des organisations aux fins de l'Initiative d'amélioration des services. L'OMC a été mis au point par le secteur public afin de fournir des renseignements uniformes de qualité et de permettre de comparer les résultats au fil des ans et entre les organisations. Pour les besoins de l'Initiative d'amélioration des services, les réactions des clients et les mesures de la satisfaction doivent être fondées sur la méthodologie de l'OMC dans le but d'assurer l'uniformité de la mesure et de la comparaison à l'échelle de la fonction publique.

À partir d'une échelle à cinq points, l'OMC détermine les endroits où le service excède les attentes des clients, les satisfait ou n'y répond pas complètement. Il comporte des questions ciblées portant sur la prestation des services/produits, sur l'accès et les installations, sur les communications et les coûts, tout en permettant des commentaires généraux sur ces éléments. Ces questions aideront l'organisation à traiter de l'expérience que les clients ont connue à l'égard des services, de leurs attentes ainsi que de leurs priorités d'amélioration.

Les organisations peuvent ajouter des questions ou laisser tomber celles qui ne sont pas pertinentes, le cas échéant, dans la mesure où elles assurent l'uniformité de formulation et de mesure. Toutefois, chaque utilisateur devrait inclure la série de questions clés visant l'ensemble de l'administration publique (voir l'annexe C) afin de permettre les analyses comparatives au fil des ans et entre les organismes. Cette série de questions découle des déterminants de la qualité du service qui ont été définis dans le cadre de la recherche Les citoyens d'abord ainsi que sur des questions générales sur l'accessibilité et la satisfaction globale.

L'OMC est en fait beaucoup plus qu'un simple questionnaire. Grâce à son manuel d'accompagnement, il permet d'orienter les efforts d'élaboration d'un sondage sur la satisfaction des clients qui soit fondé sur une méthodologie éprouvée. L'OMC est abordé avec plus de précision à l'annexe C du présent rapport. Le guide sur l'OMC à l'intention des gestionnaires peut être consulté sur le site Web École de la Fonction publique du Canada.

Remarque sur la méthodologie Si vous ne possédez pas à l'interne de l'expertise en recherche, il serait utile de faire examiner votre plan par un expert externe. Des questions telles que la validité, les échantillons représentatifs, l'uniformité au fil des ans, la confidentialité des participants, les biais méthodologiques et d'autres questions techniques doivent être résolues. Vous pouvez obtenir de l'aide sur la méthodologie auprès du Secteur Service et Innovation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Établir les données de base

Vous devez ensuite mettre en œuvre votre stratégie de rétroaction en utilisant l'OMC et d'autres outils pour recueillir des données de base. Vous pourrez alors avoir une bonne idée du point de départ de votre organisation; autrement dit, vous répondrez à la question « quel est notre rendement? »

À titre d'exemple, la Direction des ressources humaines d'Environnement Canada pour la région des Prairies et du Nord a constaté que son rendement de base s'établissait à 51 % – résultat qui, il convient de le signaler, ne l'a pas surprise. Les données de base et les plafonds de ce qui peut vraisemblablement être atteint varieront selon les organisations et les genres de services. Les cotes attribuées aux services d'incendie se trouvent le plus souvent dans les échelons supérieurs, les niveaux de satisfaction avoisinant 80 %. Mais d'autres types de services publics peuvent avoir un bon rendement à des niveaux de satisfaction de beaucoup inférieurs. Il est donc important de savoir quelle est la fourchette standard de satisfaction pour votre genre d'organisation ou de service et où vous vous situez dans cette fourchette.

Nous pouvons bien avoir quelque inquiétude à chercher à savoir ce que nos clients pensent de nous. Il importe cependant de se rappeler que le but de l'exercice est d'amorcer le processus en se comparant à soi-même pour ensuite être en mesure d'établir les éléments devant être améliorés en priorité et enfin mettre en place un plan d'amélioration. Pour ce faire, il faudra alors obtenir des mises à jour périodiques sur la satisfaction des clients grâce au processus de rétroaction continue que vous avez établi. Il convient donc de dresser une liste de questions centrales servant aux comparaisons internes afin que l'organisation puisse surveiller les progrès réalisés en vue de l'atteinte des objectifs de son plan d'amélioration.

Liste de contrôle de l'étape 2

Une fois l'étape terminée, vous devriez avoir élaboré une stratégie de rétroaction, que vous aurez intégrée dans le processus de planification des activités de l'organisation et un cadre de rendement. À tout le moins, la stratégie doit aborder les points suivants :

• comment mener des sondages auprès des clients, des employés et des citoyens.

• les instruments et les procédures à utiliser.

• les efforts devant être déployés pour créer (si elle n'existe pas déjà) la volonté d'utiliser les commentaires à des fins constructives, voire pour susciter l'empressement à le faire.

• les questions clés traitant des attentes des clients et des citoyens, de l'expérience vécue à l'égard du service et des secteurs devant être améliorés en priorité de même que des déterminants clés de la satisfaction des clients et des citoyens.

• une méthode de partage de la rétroaction.