ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

Cette page a été archivée.

Cette section contient la révision du document "Guide pratique pour l'initiative d'amélioration des services" pour offrir un support quant à l'implantation de l'Initiative d'amélioration des services.

Ce matériel est pris du Guide pratique pour l'initiative d'amélioration des services
© Sa Majesté la Reine du Chef du Canada,
représentée par la présidente du Conseil du Trésor, 2000.
Tous droits réservés.

Table des matières

Avant propos
Avant de commencer
Processus

Où sommes-nous actuellement?

• Étape 1 : Évaluation interne
• Étape 2 : Évaluation de la situation actuelle

Où nos clients veulent-ils que nous soyons?

• Étape 3 : Situation future souhaitée
• Étape 4 : tablissement des priorités en matière d'amélioration
• Étape 5 : Établissement des normes et des objectifs

Comment y parviendrons-nous?

• Étape 6 : Conception du plan d'amélioration

Comment réussirons-nous?

• Étape 7 : Mise en œuvre
• Étape 8 : Suivi
• Étape 9 : Reconnaissance du mérite : récompenser le succès

Résumé
Notes en bas de page

Avant propos

Des Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes – Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada

Le document intitulé Des Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes présente une voie à suivre qui orientera les efforts des gestionnaires de la fonction publique du Canada. L'« accent sur les citoyens » et l'engagement à offrir une prestation de « services centrés sur les citoyens » sont au centre de cette orientation de gestion. Pour respecter cet engagement, le gouvernement du Canada prévoit deux grandes initiatives. La première, Service Canada, aide les citoyens à trouver facilement les services gouvernementaux, et ce, dans les deux langues officielles. Elle a pour objet de permettre aux citoyens d'accéder aux services auxquels ils ont droit d'une manière rapide, pratique, homogène et branchée. La seconde, l'Initiative d'amélioration des services, est centrée sur la performance des services offerts par le gouvernement du Canada. Elle vise à améliorer de manière appréciable et quantifiable la satisfaction de la clientèle à l'égard des services au cours des cinq prochaines années. Une initiative connexe, Gouvernement en direct, est un outil clé permettant d'améliorer à la fois l'accès aux services et le rendement de ces derniers.

Objet du guide

Ce guide pratique est un outil indispensable à la mise en œuvre de l'Initiative d'amélioration des services; il sera utile aux gestionnaires de programmes dans les ministères et organismes fédéraux qui sont chargés de la prestation des services ainsi qu'aux personnes qui sont spécialement responsables des initiatives liées à la qualité des services mises de l'avant dans les ministères et les organismes.

Vous y trouverez une approche holistique détaillée de planification et d'implantation pour l'amélioration du service. Cette approche a été élaborée à partir des besoins des clients et comprend une description étape par étape des activités suggérées; les outils correspondant à ces étapes figurent en annexe.

Il s'agit d'un document évolutif qui sera peaufiné au fur et à mesure qu'il sera utilisé dans les ministères et organismes directeurs de l'Initiative d'amélioration des services.

Aperçu de l'Initiative d'amélioration des services

À l'automne de 1998, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a créé le Comité consultatif des sous-ministres adjoints sur le service et l'innovation (CCSI) qu'il a chargé de participer à l'élaboration d'une stratégie de service axé sur les citoyens pour le compte du gouvernement du Canada, stratégie qui répondrait aux besoins et aux priorités des citoyens en matière d'amélioration des services. Une série de groupes de travail ont été constitués pour mener à bien ces travaux, dont le Sous-comité de la planification et de la mise en œuvre de l'amélioration des services (PMAS). Partant des recherches sur les pratiques exemplaires du secteur public, le sous-comité a mis au point la méthode relative à la PMAS visant l'amélioration continue de la qualité du service offert par le gouvernement du Canada, méthode que le présent guide décrit dans le détail.

L'Initiative d'amélioration des services repose sur le principe selon lequel l'amélioration continue et mesurable de la satisfaction de la clientèle constitue l'indicateur le plus fiable de l'amélioration de la qualité du service et de la performance du service. .Il s'agit essentiellement du sens qu'il convient de donner maintenant aux termes « qualité » et « amélioration continue » et de la manière dont il convient principalement, mais pas exclusivement, de les mesurer. Les organisations de service de pointe du secteur public, à l'instar de celles du secteur privé, appliquent dorénavant une méthode axée sur les résultats en matière d'amélioration continue de la satisfaction de la clientèle, qu'elles ont intégrée dans leur cycle annuel de planification des activités.

Le cadre que le Conseil du Trésor a approuvé pour l'Initiative d'amélioration des services prévoit que, lorsqu'elle aura été instaurée complètement, les ministères et organismes qui offrent un niveau appréciable d'activités de prestation en direct de services aux Canadiens, devront :

• adopter une approche complète en matière de planification et de mise en œuvre de l'amélioration continue du service et de l'accroissement continu de la satisfaction de la clientèle;

• établir des mesures de référence en matière de satisfaction de la clientèle pour ce qui est des principaux services offerts au public, en appliquant les paramètres de l'outil de mesures communes mis au point par le réseau de service axé sur le citoyen, qui sest mérité un prix pour sa réalisation;

• préparer et mettre en œuvre des plans annuels d'amélioration des services fondés sur les priorités des clients;

• fixer un objectif minimal de 10 % au chapitre de l'accroissement du taux de satisfaction de la clientèle pendant les cinq années de l'initiative pour chaque service clé fourni au public;

• adopter et publier des normes de service essentielles pour chacun des modes daccès aux services;

• incorporer pour les gestionnaires la reddition de comptes axée sur les résultats en matière d'amélioration des services dans le cadre des systèmes actuels de gestion du rendement, en commençant par les sous-ministres;

• dans le cadre de l'actuel processus de planification et de présentation de rapports du RPP et du RMR, faire rapport sur :
  
  
  • des normes de service pour tous les principaux services publics;
  • le rendement par rapport aux normes de service
  • les taux annuels d'accroissement de la satisfaction de la clientèle;
  • les progrès réalisés par rapport aux objectifs quinquennaux d'accroissement de la satisfaction.

L'Initiative d'amélioration des services sera instaurée graduellement. Un petit nombre de ministères « essentiels à la mission » – ceux dont le rendement des services exercera la plus grande incidence immédiate sur les Canadiens – seront identifiés et serviront de « ministères directeurs » de l'initiative. Ils adopteront une démarche accélérée et prépareront le terrain pour les autres. Au cours de la phase I (de 2000 à 2001), tous les ministères offrant des services clés au public dresseront la liste des normes de service relatives à ceux-ci, présenteront des rapports à cet égard et établiront les mesures de base de la satisfaction de la clientèle. De plus, ils fixeront les objectifs initiaux d'amélioration des services, élaboreront des plans d'amélioration des services fondés sur les priorités des clients, prendront des mesures en fonction de ces priorités et présenteront des rapports sur le rendement comparativement aux normes de service.

Lors de la phase II, tous les ministères offrant des services clés au public amorceront les étapes prises par les ministères directeurs au cours de la phase I, tandis que ces derniers commenceront à présenter des rapports sur les mesures de la satisfaction de la clientèle comparativement aux données de base déterminées à la phase I. Pendant la phase III, les ministères directeurs et les autres ministères seront rendus au même stade et présenteront des rapports annuels sur les progrès réalisés en vue de l'atteinte de l'objectif minimal de 10 % d'amélioration sur cinq ans.

Les citoyens d'abord

En 1998, le Réseau du service axé sur les citoyens du Centre canadien de gestion, auquel participent 220 hauts fonctionnaires des trois ordres de gouvernement au Canada chargés de la prestation de services, a produit le sondage national intitulé Les citoyens d'abord qui présentait les attentes des Canadiens, leur degré de satisfaction ainsi que les secteurs devant être améliorés en priorité.

Selon ce sondage national, les citoyens accordent aux services publics du gouvernement fédéral une cote de 6,0 sur 10, soit une cote à peu près pareille à celle qu'ils attribuent à une gamme de services du secteur privé, mais légèrement inférieure à celle qu'ils donnent à une gamme de services des administrations provinciales (6,2 sur 10) et municipales (6,4 sur 10).

Les Canadiens s'attendent à un rendement supérieur de la fonction publique. En effet, selon les résultats obtenus dans le cadre du sondage Les citoyens d'abord de 1998, 95 % d'entre eux s'attendent à ce que la qualité du service de la fonction publique soit égale, voire supérieure, à celle du service offert par le secteur privé. Il s'agit d'un pourcentage des plus impressionnants. Les gens ont une telle attente même s'ils sont bien conscients que la tâche des fonctionnaires est beaucoup plus ardue que celle de leurs homologues du secteur privé. En effet, ils doivent arriver à concilier l'intérêt du public et les besoins particuliers des citoyens.

Pour être en mesure de mieux servir les Canadiens, les gouvernements doivent d'abord mieux comprendre leurs besoins en matière de service. Il s'agit de la raison dêtre principale de l'Initiative d'amélioration des services  : une meilleure compréhension qui donne lieu à un meilleur service et qui se traduit par une plus grande satisfaction, tout en facilitant l'accès aux services et leur utilisation.

Les constatations du sondage Les citoyens d'abord facilitent cette compréhension :

• Cinq facteurs comptent pour plus de 70 % de la satisfaction ou de l'insatisfaction liée à l'utilisation d'un service offert par le gouvernement : la rapidité, l'équité, la courtoisie, la compétence et le résultat. Ils peuvent être considérés comme les cinq déterminants de la satisfaction des citoyens à l'égard de la plupart des services.

• Lorsque les fonctionnaires offrent un service qui répond bien à ces cinq facteurs, les cotes qui leur sont attribuées se situent à au moins 80 %. Il suffit qu'un des facteurs soit jugé insatisfaisant pour que la cote baisse de 20 points de pourcentage. Et, si le rendement à deux de ces facteurs ou plus est faible, les cotes périclitent.

• Le plus important facteur est la rapidité : dans 60 % des cas, lorsque les citoyens ne sont pas satisfaits, c'est parce que les services prennent trop de temps.

• Une fois sur quatre, lorsque les citoyens tentent de trouver un service, ils ont du mal à repérer le point d'accès exact.

• Lorsque les Canadiens accèdent à la bonne organisation, 60 % d'entre eux sont déçus parce que leur appel est transmis à un système d'audio-messagerie, parce qu'ils doivent passer par plusieurs personnes différentes qui ne connaissent pas la réponse (et qui ne promettent pas de la trouver et de rappeler) ou parce qu'ils sont confrontés à d'autres obstacles.

• Dans le cas de 16 % des demandes, les citoyens doivent communiquer avec plus d'une organisation pour obtenir réponse (par exemple, pour obtenir un passeport fédéral, il faut fournir un certificat de naissance provincial).

• Parmi les priorités que les Canadiens ont indiquées en matière d'amélioration des services se trouvent : un meilleur service téléphonique, un guichet unique, moins de paperasserie et davantage de services offerts par courrier et par voie électronique.

• Les services du gouvernement fédéral suivants sont ceux qui, de l'avis des Canadiens, exigent le plus d'améliorations : l'assurance-emploi, les Centres d'emploi du Canada, le système judiciaire, l'Agence des douanes et du revenu du Canada, la Société canadienne des postes et le Régime de pensions du Canada et la Sécurité de la vieillesse.

Les cinq déterminants de la qualité du service – Sondage Les citoyens d'abord, 19981
Déterminant	Mesure dans le sondage
Rapidité	Avez-vous été satisfait du délai encouru afin d'obtenir le service voulu?
Connaissance, compétence	Le personnel était informé et compétent.
Courtoisie, confort	Le personnel était courtois et m'a mis à l'aise.
Traitement équitable	On m'a bien traité.
Résultat	En fin de compte, avez-vous obtenu ce qu'il vous fallait?

La démarche de l'extérieur vers l'intérieur

Ces dix dernières années, le gouvernement s'est graduellement détourné de l'approche de « l'intérieur vers l'extérieur » — qui consiste à fonder les services sur les éléments que l'organisation juge importants — en faveur d'une approche de « l'extérieur vers l'intérieur ». L'Initiative d'amélioration des services poursuit sur cette lancée, voire elle accélère la transition vers cette approche en fondant la prestation des services sur les besoins et les attentes des citoyens.

Citoyens et clients : Remarque terminologique

L'objet premier du présent guide est l'amélioration de la satisfaction des clients à l'égard de la prestation des services gouvernementaux. Or, cet objectif s'inscrit dans le cadre plus vaste de l'engagement du gouvernement du Canada à l'égard de la « prestation de services centrés sur les citoyens ». Il ne sera pas superflu d'éclairer brièvement le lien entre ces deux termes, citoyen et client.² On entend par « clients » les utilisateurs ou bénéficiaires directs des services gouvernementaux. Mais les « clients » des services gouvernementaux ne sont pas que des clients, comme ce serait le cas dans le secteur privé. Ils sont aussi habituellement des contribuables et des citoyens, titulaires de droits et de devoirs dans un cadre de collectivité démocratique. Bien que les clients du gouvernement du Canada soient habituellement des citoyens du Canada, ils peuvent aussi être des citoyens potentiels du Canada, ou des citoyens d'un autre pays, ayant des intérêts commerciaux, professionnels ou personnels au Canada.

Il y a au moins trois raisons pour centrer la prestation des services gouvernementaux sur les citoyens. Premièrement, il faut concevoir et exécuter la prestation de service de l'« extérieur vers l'intérieur » – et non de l'« intérieur vers l'extérieur » – en ayant comme souci premier les besoins, les points de vue et la satisfaction des citoyens. Deuxièmement, bon nombre des clients du gouvernement en sont des « clients involontaires », dont la consommation de services gouvernementaux découle de leurs obligations de citoyens, ou des droits d'autres citoyens. Troisièmement, ceux qui fournissent les services du gouvernement devraient toujours se rappeler que la qualité de la prestation des services gouvernementaux peut et doit contribuer à renforcer la démocratie, ainsi que les rapports de confiance entre citoyens et entre les citoyens et leurs gouvernements démocratiques.

Ceux qui fournissent les services du gouvernement ont à trouver l'équilibre entre les intérêts et les besoins particuliers de différents groupes ou catégories de clients et de citoyens, sans jamais perdre de vue l'intérêt public. Ils ont aussi à trouver l'équilibre entre les intérêts des clients directs et ceux des citoyens du Canada dans leur ensemble. C'est pour cette raison que dans ce guide, il est question tantôt de « satisfaction des clients » et tantôt de « satisfaction des clients et des citoyens ». Le lecteur comprendra ainsi que la satisfaction des besoins immédiats des clients doit être conciliée avec la confiance de tous les citoyens dans les institutions du gouvernement et que les clients sont aussi des citoyens dont la fierté et la foi en leur qualité de citoyen peuvent être renforcées ou affaiblies par l'expérience vécue dans une demande de service. C'est là que reposent le défi et la beauté de la prestation de service dans le secteur public.

Avant de commencer

En 1992, l'Administration de l'aéroport international de Vancouver (YVR) a établi une vision de son avenir, c'est-à-dire ce qu'elle comptait devenir d'ici 2010. Elle a lancé simultanément un programme d'amélioration des immobilisations et un programme d'amélioration des services. Un des aspects de cette dernière initiative est le programme de suivi de la satisfaction des clients qui surveille, mesure et établit des analyses comparatives liées aux résultats du service offert. Les passagers – le principal groupe de clients de l'YVR – font l'objet d'un sondage trimestriel qui mesure leur degré général de satisfaction à l'égard des services et des installations de l'aéroport ainsi que des services particuliers de l'YVR – depuis les douanes et l'immigration jusqu'au stationnement et aux toilettes. De plus, on leur demande d'indiquer quels secteurs, à leur avis, devraient être améliorés en priorité. Les améliorations apportées au service sont alors fondées sur les commentaires fournis par les clients. Au fil des ans, grâce à l'utilisation d'un outil de sondage uniforme, l'organisation a pu faire une analyse comparative de ses progrès. Cette approche axée sur les clients a permis d'améliorer le service. De fait, la satisfaction des clients est passée de 68 à 84 % entre 1994 et 1997.³

Aperçu de la méthode de planification et de mise en œuvre de l'amélioration du service — Le succès en quatre questions et neuf étapes

L'Initiative d'amélioration des services s'applique aux ministères et organismes menant d'importantes activités de service direct auprès des Canadiens. Le présent guide décrit une série d'étapes intereliées qui constituent la marche à suivre pour augmenter la satisfaction de la clientèle (Figure 1). Quatre questions fondamentales regroupant certaines étapes sont posées. Après chacune des questions, arrêtez-vous et réévaluez votre progrès avant de poursuivre vos efforts.

1. Où sommes-nous actuellement? L'organisation doit d'abord comprendre qui sont ses clients et quel est leur niveau actuel de satisfaction, ce qui comporte deux éléments distincts. Premièrement, l'organisation doit mener une évaluation pour définir les principaux services publics qu'elle offre et qui sont les clients réels (étape 1). Deuxièmement, l'organisation établira le niveau actuel de satisfaction des clients et leurs attentes, de même que leurs priorités pour l'amélioration de chacun de ces services publics clés (étape 2).

2. Où nos clients veulent-ils que nous soyons? À ce stade, l'organisation détermine où elle doit se situer à l'avenir, selon les attentes de ses clients. Elle commence par s'assurer que son énoncé de mission comporte une vision en matière de service (étape 3), puis elle décide des améliorations qu'elle apportera pour accroître la satisfaction des Canadiens à l'égard de la prestation des services publics clés. Elle établit des priorités (étape 4) ainsi que des normes et des objectifs (étape 5).

3. Comment y parviendrons-nous? Au cours de la sixième étape, l'organisation détermine comment elle parviendra à la situation future – bref, elle établit la marche à suivre. Pour ce faire, elle dresse un plan d'amélioration du service.

4. Comment réussirons-nous? En tout dernier lieu, l'organisation se penche sur le mécanisme qui lui permettra d'apporter les améliorations. Le plan doit être mis en œuvre (étape 7) et des suivis doivent être exercés (étape 8). L'organisation doit obtenir des commentaires tant des clients que des employés, évaluer les constatations et s'en servir pour refondre et améliorer son plan de mise en œuvre. Enfin, elle doit mettre sur pied un programme de reconnaissance du mérite des employés, programme qui récompense le travail acharné lié à l'amélioration des services (étape 9).

Ensemble, ces neuf étapes tracent un cheminement qui mène à une plus grande satisfaction de la clientèle. Dans les neuf prochaines sections, nous les aborderons à tour de rôle en mettant en évidence les approches que les organisations de service de la Fonction Publique peuvent utiliser pour améliorer le service aux clients et leur satisfaction à l'égard de celui-çi.

Exercice de priorisation – Déterminer les programmes et services à inclure dans l'Initiative d'amélioration des services

Avant de commencer à instaurer l'Initiative d'amélioration des services, il faudra déterminer les principaux services qui y seront inclus. Il incombera à chaque ministère et organisme qui amorce l'amélioration du service d'établir ses priorités aux fins de l'application de la méthode de la planification et de la mise en œuvre des services (PMAS) et de se fonder sur les critères suivants pour déterminer les programmes et services à y inclure :

• s'adressent à un grand nombre de Canadiens;

• sont liés aux grandes priorités déterminées dans le sondage Les citoyens d'abord;

• comportent des échanges directs avec des Canadiens en général, ainsi qu'avec des gens d'affaires ou des groupes particuliers.

Chaque organisation devrait élaborer son propre plan d'amélioration du service qui sera conforme à l'initiative à l'échelle du gouvernement et allant bien au-delà de cette dernière pour répondre aux besoins de l'organisation. De plus, l'Initiative d'amélioration des services devrait s'intégrer graduellement aux activités de planification et de rendre compte de chaque organisation, et être reflétée dans le Rapport sur les plans et les priorités ainsi que dans le Rapport ministériel du rendement qui sont déposés chaque année au Parlement.

Leadership

Les écrits sur le leadership sont nombreux, mais deux concepts sont essentiels à la réussite des efforts en vue du changement. D'abord, les dirigeants ont un rôle central à jouer pour choisir l'orientation que doit adopter l'organisation afin de réussir dans ses efforts en vue d'améliorer les services. Ensuite, ils doivent assurer un leadership soutenu tout au long de l'initiative. Le leadership est la pierre angulaire sur laquelle repose le processus d'amélioration du service.

Il incombe aux dirigeants d'assurer le suivi de la mise en œuvre de l'initiative et, pour ce faire, ils doivent prendre les mesures précises suivantes, qui ne constituent que quelques-unes des étapes du processus menant à une plus grande satisfaction des citoyens et des clients :

• Adapter au niveau local la prestation des services centrés sur les citoyens de l'ensemble de la fonction publique. Il ne suffit pas de l'adapter aux besoins précis des unités de travail individuelles, mais il convient également de rendre homogène la mise en œuvre du programme – « de commis à commis », depuis le greffier du Conseil privé jusqu'au commis du bureau local.

• Former une équipe d'amélioration du service chargée d'amorcer la planification.

• Aider à définir les principaux groupes de clients et prendre la tête du processus d'obtention de rétroaction en consultant les clients, les citoyens et les membres du personnel.

• Établir les mesures de base de la satisfaction à l'égard de la prestation des services.

• Superviser l'établissement d'un plan d'amélioration du service, qui comprend des objectifs d'amélioration et des systèmes de mesure des réalisations utilisant l'Outil de mesures communes, de manière à augmenter systématiquement le niveau de satisfaction.

• Établir des normes de service fondées sur les priorités des clients ainsi que des systèmes de mesure.

• Établir des systèmes de reddition de comptes.

• Diriger la mise en œuvre du plan d'amélioration du service, le suivi et la reconnaissance du succès.

Tout au long du processus, les communications joueront un rôle primordial. Dans son ouvrage très populaire, Powerful Conversations, paru en 1999, l'auteur Phil Harkins fait remarquer que les dirigeants atteignent leurs objectifs grâce à des dialogues quotidiens et non à des notes de service. Ils doivent tenter de susciter, de motiver et de développer l'allégeance des champions enthousiastes de l'organisation – ces personnes que les autres respectent et qui peuvent servir de modèle et d'agent de changement.

Ils rallient les champions à leur cause par le biais de conversations comportant trois étapes : le gestionnaire fait savoir qu'il a besoin d'aide et expose son programme en toute honnêteté, il tente de savoir quels sont les besoins de ses collègues et essaie de trouver comment ils pourront être comblés et finalement, il élabore un cheminement commun qu'il fait adopter.

Il ne suffit pas d'avoir mis au point une stratégie à tout casser. Il faut que les gens soient disposés à la respecter. Pour ce faire, vous devez établir des « connexions », tant personnelles qu'intellectuelles, qui alignent les croyances des employés avec celles de la démarche de l'extérieur vers l'intérieur retenue par l'organisation. Les gens doivent sentir qu'ils gagneront à adhérer à la stratégie – ils doivent reconnaître qu'elle leur permet d'atteindre leurs propres objectifs.

Tout cela exige de l'inspiration, de la communication, du leadership.

Grille d'évaluation – Comprendre les activités actuelles d'amélioration du service et dresser un plan de travail d'amélioration du service

Avant d'amorcer l'application de la méthode de planification et de mise en œuvre de l'amélioration des services (PMAS) énoncée dans le présent guide, vous devriez évaluer les mécanismes que vous avez déjà instaurés pour améliorer le service (stratégie de rétroaction, normes de service, plans d'amélioration, et autres mécanismes du genre). Cela vous aidera à dresser votre plan de travail aux fins de la mise en œuvre de l'Initiative d'amélioration des services, car vous évaluerez les activités que vous exercez déjà et que vous pouvez utiliser comme point de départ. Servez-vous de la grille d'évaluation (annexe A) pour passer en revue les activités et mécanismes d'amélioration du service au niveau de l'organisation et des programmes et en les évaluant par rapport à chacune des étapes de la méthode de PMAS.

La grille vous permettra de savoir quels mécanismes ou activités existants sont adéquats et quels autres doivent être rajustés, de sorte que vous pourrez miser sur les initiatives antérieures et vous concentrer sur les secteurs où des progrès doivent être réalisés pour que vous réussissiez vraiment à centrer sur les citoyens vos activités d'amélioration du service.

La grille d'évaluation peut être utilisée de nombreuses façons, mais, quelle que soit la façon retenue, il faut d'abord en examiner les composantes et s'assurer que tous les membres de votre équipe d'amélioration du service la comprennent et donnent le même sens à chacune des étapes de la méthode de PMAS.

Votre équipe d'amélioration du service pourrait passer en revue les éléments de la grille dans le cadre d'une séance de travail à laquelle participeront des représentants de différents secteurs de l'organisation, notamment la Planification stratégique, l'équipe d''Évaluation et de Mesures, les Ressources humaines, les Services à la clientèle et surtout les chargés de l'exécution des programmes. Une autre façon de faire serait de mener des entrevues auprès de représentants clés de l'organisation et tenir une réunion de clôture au cours de laquelle les données recueillies pour chacune des étapes seront groupées et la grille remplie. Cet exercice vous offre l'occasion de déterminer les pratiques exemplaires et les expériences antérieures sur lesquelles vous pourrez bâtir. Il permet également d'identifier des experts et des ressources internes qui pourront contribuer à la mise en œuvre de la PMAS.

La grille indique, pour chacune des étapes de la méthode de PMAS, trois niveaux de rendement, à savoir faible, en transition et élevé. Les utilisateurs de la grille trouveront ci-après une courte définition des éléments composant chacun des niveaux de rendement. Ils devraient également consulter la section pertinente du présent guide afin d'obtenir plus de détails sur les résultats escomptés à chacune des étapes. Un système de cotation vous permettra en outre d'accorder une cote à l'activité ou au mécanisme d'amélioration du service de l'organisation ou du programme et de vous en servir comme point de départ pour l'évaluation des progrès réalisés dans l'application de la méthode de PMAS.

La grille d'évaluation de l'amélioration du service

En passant en revue les activités courantes d'amélioration du service, vous pourriez, par exemple, apprendre que votre stratégie de rétroaction des clients ne permet pas de cerner les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent être améliorés en priorité et qu'il suffit, pour corriger la situation, d'une petite révision au questionnaire que vous utilisez. Vous pourriez en outre apprendre qu'une région ou unité de votre ministère a accompli passablement de travail pour établir des normes de service centré sur les citoyens. Vous pourriez alors vous inspirer de ces travaux pour orienter les activités d'autres secteurs de votre organisation.

En résumé, la grille d'évaluation est un bon moyen :

• de diagnostiquer la situation actuelle,

• de déterminer la quantité d'efforts à déployer pour mettre en œuvre l'Initiative d'amélioration du service,

• d'obtenir des renseignements nécessaires pour informer votre équipe de gestion de l'incidence de la mise en œuvre de la méthode de PMAS,

• de dresser un plan de mise en œuvre réaliste,

• de suivre l'évolution de la mise en œuvre.

Liste de contrôle pour démarrer

Vous trouverez à la fin de chaque chapitre une liste de contrôle des mesures et des responsabilités. Après avoir lu la présente section, vous devriez :

• Connaître le document Des Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

• Lire le Cadre stratégique pour l'amélioration de la prestation des services au gouvernement du Canada, qui donne le détail de l'Initiative d'amélioration des services et que vous trouverez au site Web de cette dernière.

• Lire le dernier rapport de recherche Les citoyens d'abord, puis déterminer dans quelle mesure il s'applique à vos travaux. Vous trouverez des liens avec ces rapports sur le site Web du Secteur Service et Innovation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

• Donner le coup d'envoi à l'initiative en constituant une équipe d'amélioration du service. La composition de cette équipe variera selon l'organisation, mais vous devriez veiller à inclure les gestionnaires des programmes qui seront couverts par l'Initiative d'amélioration des services, l'unité de la qualité des services du ministère ou de l'agence (le cas échéant), des membres de vos services corporatifs, y compris des membres de votre unité d'évaluation (car ils peuvent contribuer de leur expérience et de leur connaissance des méthodes de recherche en sciences sociales) et l'unité chargée des rapports au Parlement (car ces documents constitueront le mécanisme principal pour présenter les résultats de vos travaux).

• Discuter des constatations avec vos employés et les membres de l'équipe d'amélioration du service.

• Élaborer une stratégie personnelle de leadership pour faciliter le lancement et le maintien de l'initiative.

Processus

Disponible en:

• RTF (773 KB)

Où sommes-nous actuellement?

Étape 1
Évaluation interne

Il est étonnant que nous connaissions si peu nos clients et que nous présumions autant. Il y a 50 ans, la plupart des Canadiens habitaient des collectivités si petites que nombre de fonctionnaires connaissaient de nom leurs clients et connaissaient leur famille, leurs habitudes et leurs préférences. Nous avons perdu cette intimité.

Mais, la fonction publique n'est pas la seule, comme en témoigne un ouvrage sur la satisfaction des clients dans le secteur privé. Cet ouvrage signale le cas d'une banque qui a imposé de sévères pénalités à l'égard d'un compte inactif d'une fillette de 10 ans. Outrée, la fillette a fermé son compte, geste que son père et sa tante ont imité. Or, il s'agissait de deux des plus importants clients de la banque. La banque ne savait pas que les jeunes enfants ne veulent pas payer de frais de service à l'égard de leurs comptes (ou ne s'en souciait pas). Elle ignorait quels étaient les rapports familiaux et ne savait pas qu'en indisposant un client, elle indisposait toute la famille. Elle a tôt fait de s'en rendre compte.

Une mauvaise expérience en matière de service dans le secteur public peut se traduire par une perte de fierté d'être citoyen du pays donné ou susciter la perte de confiance d'un citoyen dans les capacités de son gouvernement. Pour cette raison, la prestation des services du gouvernement devrait être centrée sur le citoyen. Dans le secteur privé, les besoins, les priorités et les attentes des clients sont définis à partir de plusieurs facteurs, depuis les tendances d'achat aux sondages auprès des clients, en passant par les réactions aux nouveaux produits et aux gammes de services. Évidemment, le gouvernement peut appliquer certains de ces mêmes outils pour comprendre les besoins et priorités des clients et leur perception du service.

Clients et groupes de clients

La première étape de l'amélioration de la satisfaction des clients consiste à reconnaître les clients de l'organisation et les principaux services publics qui devraient être visés par la méthode de PMAS.

Pour ce faire, il suffit de répondre aux questions suivantes :

• Quelles sont nos activités?

• Quels produits et services offrons-nous?

• Qui sont nos clients internes?

• Qui sont nos clients externes?

• Qui sont nos partenaires?

Les clients n'étant pas homogènes, il importe de comprendre les tendances et la diversité pour que vous puissiez être en mesure d'offrir à chaque client le service dont il a besoin. Ceci vous permettra d'éviter d'être « captif » des besoins d'un groupe bruyant ou visible et de l'idée qu'il suffit de répondre à ses besoins pour satisfaire tous les clients.

Des gestionnaires et employés novateurs du secteur privé tout autant que du secteur public utilisent une méthode très révélatrice pour connaître les clients et les groupes de clients. Ils suivent systématiquement le cheminement d'un bon de commande ou d'une demande semblable de services divers. De cette façon, ils peuvent voir qui participe au processus lié à chaque produit et service : les clients internes et externes, les partenaires et les divers intervenants.

Connaître les clients

Voici quelques suggestions qui vous permettront de savoir qui sont vos clients :

• Déterminez les renseignements que votre organisation possède déjà sur vos clients.

• Confirmez l'exactitude de cette information à partir de nombreuses sources. Demandez à l'équipe d'amélioration du service de passer en revue tous vos processus, produits et services afin de déterminer qui est touché par ce que vous faites. Communiquez avec d'autres sections de votre organisation (services des communications, de la planification et le service de consultation auprès du public) ou des sections semblables d'autres organisations gouvernementales. Parlez à des intervenants et tentez de trouver d'autres sources d'information.

• Remettez la liste au personnel de première ligne et demandez-lui si des éléments manquent.

• Si vous offrez des services à contacts multiples auxquels participent d'autres ministères, comme les bureaux de passeports et de citoyenneté, regroupez-vous pour discuter des clients communs.

• Dressez une liste des renseignements dont vous avez encore besoin, puis trouvez les sources qui vous les communiqueront.

• Établissez un calendrier de réévaluation périodique des renseignements identifiant les clients.

Identifier les produits et les services

Il peut paraître bizarre, au début, de demander à des gestionnaires d'examiner leurs produits et services et d'en dresser la liste. Mais, les services sont souvent moins tangibles que les clients. Une première liste peut renfermer des services qui ne sont pas fournis et, dans certains endroits, des services fournis ne figurent pas sur la liste.

Voici certaines questions que vous pourriez poser :

• Quel est le rôle de votre unité de travail? Au besoin, définissez ce que vous faites et ce que vous ne faites pas.

• Les produits et les services correspondent-ils à votre mandat?

• La gamme actuelle de services répond-elle entièrement à votre mandat?

Identifier les partenaires et les intervenants

Procédez de même pour les intervenants et les partenaires. Ces deux groupes représentent de bonnes sources d'information sur vos clients et vos services et peuvent contribuer à la qualité des services offerts. Cela est particulièrement vrai pour les partenaires qui participent à la prestation réelle du service.

Analyse

Cette étape d'évaluation est le fondement de l'initiative d'amélioration des services centrés sur les citoyens. Il importe toutefois de ne pas se perdre dans des recherches interminables. Les étapes qui précèdent devraient permettre à l'équipe d'amélioration de trouver les produits et services ainsi que les clients qui les utilisent en se servant d'une grille simple.⁴ Sur le côté se trouvent les produits et services offerts par l'organisation. En haut se trouvent les clients, les partenaires et les intervenants, ce qui comprend les clients internes et externes du gouvernement. On indique les clients de chacun des produits ou des services au moyen d'un crochet ou, dans le cas d'une analyse plus approfondie, on inscrit un « P » pour désigner un client principal (un utilisateur direct du produit ou du service) ou un « S », pour désigner un client secondaire (utilisateur final de l'extrant ou même un intervenant indirect).

Liste de contrôle de l'étape 1

Une fois l'étape terminée, vous aurez vraisemblablement :

• une liste des principaux services publics à inclure dans l'Initiative d'amélioration des services et auxquels s'appliquera la méthode de planification de l'amélioration du service.

• une description des principaux clients internes et externes de ces produits et services.

• une description de vos partenaires et intervenants ainsi que de leur participation.

• l'assurance que ces descriptions correspondent à la loi et au mandat, le cas échéant, ainsi qu'aux objectifs prévus pour ce programme ou ce service.

• une analyse et de la documentation portant sur les clients et les intervenants comprenant un exposé des contradictions entre les attentes des citoyens et le niveau de service escompté par le client.
  
  

Où sommes-nous actuellement?

Étape 2
Évaluation de la situation actuelle

Comme vous connaissez maintenant mieux vos clients et les services qui seront visés par l'Initiative d'amélioration des services, vous pouvez passer à la prochaine étape logique qui consiste à commencer à en apprendre davantage sur les clients. De cette façon, vous pourrez définir le degré actuel de satisfaction des clients à l'égard des services offerts par votre organisation. Finalement, vous pourrez établir un point de référence à partir duquel vous mesurerez l'accroissement futur de la satisfaction des citoyens et des clients.

Pour ce faire, l'organisation doit mettre au point et implanter une stratégie d'évaluation continue qui comprend : des mécanismes de diagnostic des déterminants de la satisfaction (décrits à l'avant-propos) pour tous les services principaux, groupes de clients, partenaires et intervenants ainsi que les outils et la méthodologie de mesure et de surveillance de la satisfaction des clients et du personnel, de leurs attentes et des secteurs qui, selon eux, doivent être améliorés en priorité.

Élaborer une stratégie de rétroaction continue

Quel est notre rendement? Quels éléments doivent être améliorés? Voilà autant de questions qui doivent être posées en permanence. Il convient également d'être attentif aux réponses qui y sont données. La première fois que nous les posons, nous recueillons des données de base et, chaque fois que nous répétons le processus à des intervalles réguliers, nous obtenons des données qui s'intègrent à la stratégie de rétroaction de l'organisation et qui se rapportent à son cadre de rendement.

Vous devrez mettre au point un processus et des échéanciers pour les premiers sondages servant à mesurer la satisfaction de la clientèle et assurer un suivi pour évaluer les progrès accomplis. La plupart des ministères et organismes auront déjà vraisemblablement adopté certaines méthodes visant à obtenir de la rétroaction,parmi lesquels nous pouvons retrouver ::

• sondages postaux, téléphoniques et électroniques;

• groupes de discussion;

• fiches de commentaires;

• procédure de gestion des plaintes;

• journées portes ouvertes et assemblées publiques locales auxquelles sont invités les groupes de clients;

• comités consultatifs de citoyens;

• réunions périodiques au cours desquelles les employés sont invités à faire connaître leurs commentaires;

• évaluations, examens, vérifications et rapports du vérificateur général.

Tout en étant très utiles, il reste que certaines de ces méthodes sont sporadiques et peuvent être biaisées par le fait que les personnes qui prennent le temps de remplir les fiches de commentaires ou d'assister aux réunions ne sont pas nécessairement représentatives de l'ensemble de la clientèle. Elles peuvent retenir les impressions des gens qui n'hésitent pas à se plaindre, mais ne tiennent pas compte de celles des autres qui pourraient être tout aussi (sinon plus) insatisfaits, mais qui ne se font pas entendre autant. Par conséquent, les stratégies de rétroaction devraient être balancées par des méthodes qui reflètent avec plus de justesse (du point de vue statistique) la satisfaction des clients, tels que les sondages postaux, les sondages téléphoniques ou les sondages électroniques.

Pour commencer

Les gestionnaires disposent d'une vaste gamme de méthodes qui leur permettent d'évaluer la qualité de leur rendement. La meilleure méthode consiste simplement à poser la question aux clients. Les groupes de discussion représentent un excellent mécanisme pour ce faire. Il s'agit de rassembler un petit nombre de clients informés à qui on pose des questions ouvertes sur le service, la qualité, les attentes et les priorités de demain. Les thèmes qui émergent peuvent ensuite servir à créer un sondage visant à obtenir des réponses plus détaillées d'un plus grand échantillon.

Les groupes de discussion devraient être utilisés au début du processus de consultation, mais ils sont aussi utiles au milieu du processus parce qu'ils permettent de trouver des solutions et à la fin du processus parce qu'ils procurent des commentaires sur la mise en œuvre. Les groupes fournissent des données qualitatives que des données quantitatives viennent améliorer, en particulier celles obtenues grâce à l'Outil de mesures communes (OMC).

 

Confronté à une baisse du nombre de campeurs constatée pendant plusieurs années consécutives, le ministère des Parcs de la Colombie-Britannique a commencé en 1985 à surveiller les niveaux de satisfaction des visiteurs de parcs provinciaux dans le dessein de mieux les servir et d'accroître l'utilisation des parcs. Le premier sondage a été mené dans le cadre d'un projet pilote, puis des sondages ont continué d'être menés afin d'établir et de maintenir la philosophie de gestion axée sur les clients. Les sondages sur la satisfaction des visiteurs s'intègrent à une plus vaste stratégie de cueillette d'information de l'organisation. Parmi les autres éléments de cette stratégie, mentionnons un sondage tous les cinq ans auprès des citoyens, des fiches de commentaires et des groupes de discussion. Les efforts déployés pour combler l'écart entre les attentes et le rendement du service offert se sont soldés par l'augmentation du nombre de visiteurs et par l'accroissement de la satisfaction. De même, tous les trois ou quatre ans, l'organisation mène des sondages auprès de ses employés pour savoir s'ils sont satisfaits de leur travail, des pratiques opérationnelles, de la formation et d'autres services internes. La rétroaction fait à ce point partie de l'organisation qu'elle est devenue proactive. Lorsque le ministère a dû décider s'il convenait ou non d'installer un système central de réservation téléphonique pour les emplacements de camping, il a consulté le public, qui s'est montré favorable à l'idée. Après avoir mis le système en place, l'organisation a enregistré une hausse du niveau de satisfaction (et a vu le nombre de suggestions d'améliorations augmenter). Les commentaires des visiteurs permettent également de trouver des solutions créatives. Ainsi, lorsque la réduction des crédits consentis a entraîné une compression des services de sécurité et d'entretien, le niveau de satisfaction a régressé. Le ministère a réagi en rétablissant ces services dans certains parcs et en instaurant une nouvelle politique en vertu de laquelle les parcs n'offriraient plus tous le même niveau de service.

 

Le Programme de sécurité du revenu (PSR) de la DRHC (région de l'Ontario) reconnaît la valeur de la consultation des intervenants. Des gestionnaires du PSR, inquiets par le versement de prestations excédentaires après le décès d'un bénéficiaire, ont voulu être informés plus rapidement des décès. Ils ont rencontré un groupe d'intervenants – des directeurs de services funèbres – qui ont accepté de les informer des décès, en plus de renseigner les membres de la famille sur la manière de présenter des demandes de prestations de survivant dans le cadre du Régime de pensions du Canada. Le chef du projet, Ellen Pasquale, a tenu les propos suivants : « Ce qui, au départ, devait être un exercice de contrôle des coûts dans le cadre d'une initiative sur l'intégrité du programme s'est transformé en une occasion pour nous de faire preuve de compassion envers les familles endeuillées et d'accroître l'efficience du versement des prestations aux survivants. » Mme Pasquale, une fonctionnaire de carrière, a été flattée d'entendre un directeur de services funèbres lui dire, « Vous avez sans doute déjà été dans le commerce au détail, sinon vous n'auriez jamais eu une telle idée de service centré sur les clients. »

Outil de mesures communes (OMC

Alors que de nombreux outils permettent d'obtenir des commentaires, l'Outil de mesures communes (OMC) est l'élément clé en ce qui a trait à l'Initiative d'amélioration des services. Les mesures obtenues grâce à cet outil constituent la méthode que le Conseil du Trésor a approuvée pour les besoins des organisations aux fins de l'Initiative d'amélioration des services. L'OMC a été mis au point par le secteur public afin de fournir des renseignements uniformes de qualité et de permettre de comparer les résultats au fil des ans et entre les organisations. Pour les besoins de l'Initiative d'amélioration des services, les réactions des clients et les mesures de la satisfaction doivent être fondées sur la méthodologie de l'OMC dans le but d'assurer l'uniformité de la mesure et de la comparaison à l'échelle de la fonction publique.

À partir d'une échelle à cinq points, l'OMC détermine les endroits où le service excède les attentes des clients, les satisfait ou n'y répond pas complètement. Il comporte des questions ciblées portant sur la prestation des services/produits, sur l'accès et les installations, sur les communications et les coûts, tout en permettant des commentaires généraux sur ces éléments. Ces questions aideront l'organisation à traiter de l'expérience que les clients ont connue à l'égard des services, de leurs attentes ainsi que de leurs priorités d'amélioration.

Les organisations peuvent ajouter des questions ou laisser tomber celles qui ne sont pas pertinentes, le cas échéant, dans la mesure où elles assurent l'uniformité de formulation et de mesure. Toutefois, chaque utilisateur devrait inclure la série de questions clés visant l'ensemble de l'administration publique (voir l'annexe C) afin de permettre les analyses comparatives au fil des ans et entre les organismes. Cette série de questions découle des déterminants de la qualité du service qui ont été définis dans le cadre de la recherche Les citoyens d'abord ainsi que sur des questions générales sur l'accessibilité et la satisfaction globale.

L'OMC est en fait beaucoup plus qu'un simple questionnaire. Grâce à son manuel d'accompagnement, il permet d'orienter les efforts d'élaboration d'un sondage sur la satisfaction des clients qui soit fondé sur une méthodologie éprouvée. L'OMC est abordé avec plus de précision à l'annexe C du présent rapport. Le guide sur l'OMC à l'intention des gestionnaires peut être consulté sur le site Web École de la Fonction publique du Canada.

Remarque sur la méthodologie Si vous ne possédez pas à l'interne de l'expertise en recherche, il serait utile de faire examiner votre plan par un expert externe. Des questions telles que la validité, les échantillons représentatifs, l'uniformité au fil des ans, la confidentialité des participants, les biais méthodologiques et d'autres questions techniques doivent être résolues. Vous pouvez obtenir de l'aide sur la méthodologie auprès du Secteur Service et Innovation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Établir les données de base

Vous devez ensuite mettre en œuvre votre stratégie de rétroaction en utilisant l'OMC et d'autres outils pour recueillir des données de base. Vous pourrez alors avoir une bonne idée du point de départ de votre organisation; autrement dit, vous répondrez à la question « quel est notre rendement? »

À titre d'exemple, la Direction des ressources humaines d'Environnement Canada pour la région des Prairies et du Nord a constaté que son rendement de base s'établissait à 51 % – résultat qui, il convient de le signaler, ne l'a pas surprise. Les données de base et les plafonds de ce qui peut vraisemblablement être atteint varieront selon les organisations et les genres de services. Les cotes attribuées aux services d'incendie se trouvent le plus souvent dans les échelons supérieurs, les niveaux de satisfaction avoisinant 80 %. Mais d'autres types de services publics peuvent avoir un bon rendement à des niveaux de satisfaction de beaucoup inférieurs. Il est donc important de savoir quelle est la fourchette standard de satisfaction pour votre genre d'organisation ou de service et où vous vous situez dans cette fourchette.

Nous pouvons bien avoir quelque inquiétude à chercher à savoir ce que nos clients pensent de nous. Il importe cependant de se rappeler que le but de l'exercice est d'amorcer le processus en se comparant à soi-même pour ensuite être en mesure d'établir les éléments devant être améliorés en priorité et enfin mettre en place un plan d'amélioration. Pour ce faire, il faudra alors obtenir des mises à jour périodiques sur la satisfaction des clients grâce au processus de rétroaction continue que vous avez établi. Il convient donc de dresser une liste de questions centrales servant aux comparaisons internes afin que l'organisation puisse surveiller les progrès réalisés en vue de l'atteinte des objectifs de son plan d'amélioration.

Liste de contrôle de l'étape 2

Une fois l'étape terminée, vous devriez avoir élaboré une stratégie de rétroaction, que vous aurez intégrée dans le processus de planification des activités de l'organisation et un cadre de rendement. À tout le moins, la stratégie doit aborder les points suivants :

• comment mener des sondages auprès des clients, des employés et des citoyens.

• les instruments et les procédures à utiliser.

• les efforts devant être déployés pour créer (si elle n'existe pas déjà) la volonté d'utiliser les commentaires à des fins constructives, voire pour susciter l'empressement à le faire.

• les questions clés traitant des attentes des clients et des citoyens, de l'expérience vécue à l'égard du service et des secteurs devant être améliorés en priorité de même que des déterminants clés de la satisfaction des clients et des citoyens.

• une méthode de partage de la rétroaction.
  
  

Où nos clients veulent-ils que nous soyons?

Étape 3
Situation future souhaitée

Les étapes précédentes ont permis de répondre à la question « Où sommes-nous actuellement? » Fort de cette réponse, nous pouvons tourner notre attention vers la question « Où nos clients veulent-ils que nous soyons? » Pour ce faire, nous devons nous servir des réactions obtenues pour énoncer notre mission et notre vision, c'est-à-dire pour définir la situation future que nous souhaitons pour notre organisation et pour orienter l'organisation dans la direction qu'elle doit emprunter.

Produire l'énoncé de mission

Il est primordial que les efforts relatifs à un service axé sur les clients se fassent dans une perspective de l'extérieur vers l'intérieur. Or, ces efforts commencent par l'énoncé de mission.

Si votre organisation possède déjà un énoncé de mission, examinez-le pour savoir s'il reflète adéquatement une démarche de l'extérieur vers l'intérieur. Si ce n'est pas le cas, vous devriez le modifier pour qu'il tienne compte de cette dynamique. De plus, tout énoncé de mission distinct établi pour une initiative axée sur les citoyens devrait inclure une composante prioritaire qui rappelle l'approche de l'extérieur vers l'intérieur.

Vous devriez également profiter de l'occasion pour examiner les valeurs de votre organisation et déterminer si elles sont axées sur les citoyens. Le service occupe-t-il une place de choix dans l'organisation

Les étapes suivantes se révéleront utiles au moment de la rédaction de l'énoncé de mission :

• Passez en revue les avantages que votre organisation peut fournir à la société en général. Quelles incidences précises avez-vous sur les clients qui vous font part de leurs besoins? Pour ce faire, vous devrez consulter votre mandat et les lois habilitantes de votre organisation.

• À partir de vos évaluations et des commentaires recueillis, réfléchissez aux besoins des divers intervenants. Qu'est-ce qui constitue un excellent service pour vos clients, le grand public ou votre personnel? Quels sont leurs besoins, attentes et priorités spécifiques?

• Mettez au point une vision de l'incidence qu'une organisation parfaite offrant le genre de service que vous fournissez devrait avoir. Puis, en vous fondant sur cette vision, établissez un concept d'excellence centré sur le client et le citoyen et une vision de ce que ce serait d'atteindre à ce degré d'excellence.

• Ces mesures devraient faire surgir les aspects fondamentaux de votre mission. Ne tentez pas de couvrir tous les buts, attachez-vous seulement aux principes fondamentaux. Assurez-vous de rédiger un énoncé de mission bref, percutant et inoubliable, qui reste dans la mémoire plutôt que d'être accroché sur le mur.

Le processus d'amélioration du service repose intégralement sur la compréhension de la vision, des attentes et des préférences des citoyens. L'organisation doit prouver que les commentaires des citoyens sont importants pour elle. De même, elle doit faire connaître ses normes de service et ses valeurs aux citoyens afin d'en arriver ainsi à créer des attentes réalistes et à fournir des signaux qui inciteront les citoyens à faire connaître leurs impressions sur le service qu'ils ont reçu.

Au bout du compte, il revient encore à l'organisation d'analyser et de comprendre l'information que lui ont fournie les citoyens. La démarche de l'extérieur vers l'intérieur doit demeurer conforme au mandat de l'organisation et aux lois qui la régissent.

Liste de contrôle de l'étape 3

Une fois l'étape terminée, vous aurez :

• des énoncés de la vision et de la mission qui appuient l'amélioration du service axé sur les citoyens.

• une compréhension claire et bien articulée de ce que votre organisation aimerait réaliser.

• une vision à jour de l'amélioration du service axé sur les citoyens dans le Rapport annuel sur les plans et priorités.

• une vision inspirante de l'organisation de demain.

Où nos clients veulent-ils que nous soyons?

Étape 4
Établissement des priorités en matière d'amélioration

Ayant en main la rétroaction des clients en matière de satisfaction, vous pouvez maintenant vous préparer à prendre action en établissant vos priorités. Ces priorités devraient être définies en lien avec la rétroaction des clients mais doivent demeurer conformes à la mission et au mandat de l'organisation.

Vous devez élaborer une stratégie contenant ces priorités, l'objet de l'initiative, ses valeurs et ses objectifs ainsi que les échéanciers de conception, de mise en œuvre et d'évaluation du programme. La stratégie découlera de l'Initiative d'amélioration des services déployée à l'échelle du gouvernement et des résultats particuliers de votre propre examen.

Trouver les déterminants de la satisfaction des clients à l'égard de votre service et les secteurs éventuels d'amélioration

Le processus choisi variera en fonction de l'organisation et des constatations, mais il est bien de commencer par concentrer les efforts sur les cinq déterminants de la satisfaction de la clientèle qui sont ressortis du sondage Les citoyens d'abord, soit la rapidité, la connaissance et la compétence, la courtoisie et le confort, le traitement équitable et le résultat.⁵ Il importe de mettre en évidence l'incidence de ces constatations : « Si les gouvernements offrent un niveau de service acceptable pour chacun de ces cinq déterminants, ils obtiendront de cotes de qualité du service de 85 sur 100. »⁶

Il s'agit là des principaux déterminants de la satisfaction de la clientèle, cependant vous devez comprendre les déterminants qui s'appliquent à votre genre particulier de service. En effet, les déterminants et leur importance relative varient selon le genre de service. En comprenant bien ces déterminants, vous réussirez à mieux connaître les secteurs qui, de l'avis de vos clients, doivent être améliorés en priorité.

Chacun des cinq déterminants de la qualité du service est abordé ci-après, ce qui devrait vous aider à cerner les principaux déterminants qui s'appliquent à vos services. Parmi les autres éléments de la qualité du service qui sont abordés ci-dessous, mentionnons : la visibilité et l'accès, les ressources humaines, le partenariat ainsi que la technologie de l'information.

Cinq déterminants de la satisfaction à l'égard du service

1. Rapidité : Ce déterminant désigne la satisfaction à l'égard du temps qu'il faut pour obtenir un service par opposition au délai en soi. Il ressort du rapport de recherche Les citoyens d'abord que la rapidité est de loin le déterminant le plus important. Toutefois, selon la nature du service, il conviendrait de prendre conscience des limites de l'accélération des processus gouvernementaux qui influent sur les niveaux de satisfaction. Par exemple, certaines questions d'équité et de responsabilité liées aux services restreignent la vitesse à laquelle un service peut être offert. Heureusement, si le service doit être retardé au-delà de ce que les citoyens jugent normal, le fait de fournir des motifs du délai exigé pourrait fort bien assurer le maintien de cotes acceptables à l'égard de la rapidité.
   
   
2. Connaissance et compétence : Le déterminant figurant au deuxième rang au chapitre de l'importance est celui de la connaissance et de la compétence de la personne qui délivre le service. Il ressort de la recherche que le rendement relatif à ce déterminant se trouve optimisé par le bon fonctionnement du système, ce qui suppose un personnel suffisant, des moyens de formation appropriés et de bons services internes, comprenant, entre autres, tout ce qu'il faut en soutien de la gestion, installations techniques, services des ressources humaines, pour ne nommer que ces éléments.
   
   
3. Courtoisie et confort : Vient ensuite le déterminant de la courtoisie et du confort, c'est-à-dire, la réponse à la question de savoir si les employés ont été courtois et s'ils ont mis le client à son aise. Malgré tous les efforts déployés par le personnel, les citoyens se sentent parfois mal à l'aise quand ils transigent avec le gouvernement. Ils se retrouvent alors dans une situation si inconfortable que le personnel est incapable d'y remédier. Un exemple parfait de cette situation est le cas d'une vérification fiscale.
   
   
4. Traitement équitable : Ce déterminant se définit par le fait que les clients estiment ou non avoir été traités avec équité. Les gouvernements prennent grand soin d'être équitables dans leurs prestations de services, mais des problèmes se posent dès que l'on est d'un avis différent sur ce qui est « équitable ». Du point de vue des employés de services gouvernementaux, est équitable ce qui est prescrit par la législation et la réglementation. Les citoyens qui sont d'un avis contraire risquent de juger le traitement inéquitable. C'est dans le secteur social que l'on trouve les exemples les plus évidents de ce qui précède. Dans de tels cas, le fait de fournir aux clients suffisamment de renseignements pourrait, dans une très grande mesure, avoir une influence sur les niveaux de satisfaction.
   
   
5. Résultat : Au dernier rang des déterminants les plus importants de la satisfaction de la clientèle se trouve le résultat, qui se définit par la réponse à la question de savoir si oui ou non le client a obtenu ce dont il avait besoin. Le droit de compétitionner pour l'obtention de ressources signifie que le gouvernement ne peut donner satisfaction à tous. Par exemple, les demandes d'aide financière pourraient ne pas répondre à certaines exigences ou les prélèvements d'impôt pourraient être supérieurs à ceux prévus. L'incapacité pour le gouvernement de fournir les résultats escomptés pourrait imposer un plafond aux cotes attribuées à la qualité du service par ceux qui n'ont pu obtenir le résultat auquel ils s'attendaient. Dans certains services plus souvent que dans d'autres, le résultat escompté ne sera pas obtenu, ce qui explique que les cotes sur la qualité du service varieront selon les services.

Il est essentiel, au moment d'élaborer le plan d'amélioration du service, de comprendre les déterminants de chacun des services. Bien qu'il soit ressorti de la recherche Les citoyens d'abord que les cinq déterminants qui précèdent soient les plus importants, il n'existe aucune série unique de réponses normalisées pour un service donné, chacun des services aura sa propre série de déterminants et ses propres clients qui établiront l'ordre de priorité des améliorations à apporter. Quels déterminants s'appliquent à votre cas? Quel déterminant a obtenu le meilleur rendement? Quel déterminant a obtenu le moins bon rendement? Quel secteur prioritaire d'amélioration importe le plus selon vos clients? Voilà autant de questions que vous devez poser. Vous devriez en outre établir s'il est pratique de vous attaquer à plusieurs déterminants en même temps ou s'il est préférable de les prendre un à la fois, tout en étant conscient que certains efforts exigeront plus de temps de planification et de formation. Les premiers efforts peuvent servir à réaliser les plus grands gains possibles en matière de satisfaction des clients et contribuer aux premiers succès de l'organisation. Au moment d'établir les priorités, vous devez accorder une attention particulière aux déterminants de la satisfaction. Ce sont ces éléments que les clients et citoyens estiment importants. Les priorités qu'ils fixent permettront de combler l'écart de service car l'organisation tentera de satisfaire à leurs attentes.

Autres éléments de la qualité du service à prendre en compte

Visibilité et accès

Visibilité : Dans 25 % des cas, lorsque les Canadiens veulent entrer en contact avec un service public, ils ne savent pas où s'adresser. Dans quelle mesure vos activités sont-elles visibles pour les citoyens? Cette visibilité peut-elle être améliorée?

Accès : Quel est le niveau de satisfaction des gens qui savent comment vous contacter,quant à votre processus d'accès? S'inquiète-t-on de la durée du temps d'attente? Après combien de tentatives ont-ils pu y accéder? Comment préféreraient-ils entrer en contact avec vous?

Il convient de signaler que 60 % des problèmes concernant l'accès portent sur la lenteur des réponses téléphoniques, de sorte que ce secteur pourrait bien exiger des mesures prioritaires. En ce qui a trait au service téléphonique, les citoyens ont les attentes suivantes :

• attendre au plus deux minutes;

• parler à la bonne personne à la première ou à la deuxième tentative;

• recevoir dans les quatre heures une réponse à un message laissé sur une boîte vocale.

Lorsque vous examinerez ces priorités, n'oubliez pas qu'il importe de bien enseigner aux clients la manière d'utiliser le service. Il arrive souvent que l'expérience n'ait pas été satisfaisante non pas parce que le produit ou le service n'était pas à la hauteur, mais parce que le client ne savait pas comment l'utiliser. Les fonctionnaires ont un rôle à jouer pour éduquer le public, ce qui s'avère particulièrement vrai dans le cas des services que les citoyens n'utiliseront qu'une ou deux fois pendant leur vie. Tout comme la publicité qui aide les clients à trouver un service et à y avoir accès, des moyens peuvent être pris pour appuyer les clients qui utilisent un service.

Le volet humain du service

Les employés seront la clé du succès. Il est difficile de concevoir qu'une organisation qui traite mal ses employés puisse exiger d'eux qu'ils traitent bien les clients. Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin des clients. Vous ne pouvez pas forcer vos employés à sourire. Recrutez des gens axés sur le service, offrez-leur une bonne formation, donnez-leur de bonnes conditions de travail et offrez-leur la chance de faire du bon travail. Le service courtois découle du fait que les employés ayant des responsabilités ont tendance à apprécier davantage leur travail.

Les employés possèdent-ils les compétences dont ils ont besoin pour s'acquitter de leur travail dans le cadre d'une démarche centrée sur les citoyens? Dans la négative, il faut concevoir un plan de formation. En outre, les employés font-ils preuve d'initiative? Les règles ne peuvent pas prévoir toutes les éventualités. Comment pouvez-vous donner à vos employés la formation, les outils et la marge de manœuvre dont ils ont besoin pour faire preuve d'initiative? À ce chapitre, l'organisation doit accorder une attention particulière aux contraintes qui empêchent les employés compétents de se servir de leur jugement dans l'acquittement de la mission. Réservez un bon accueil aux nouvelles idées et à l'initiative et félicitez les employés responsables.

Partenariats : intégration du service

Environ une fois sur six, le service dont a besoin un client exige l'interaction de plus d'un organisme – par exemple, un certificat de naissance provincial doit accompagner toute demande de passeport; un changement d'adresse exige des rapports indépendants avec un certain nombre d'organismes gouvernementaux. La prestation de service centré sur les citoyens nécessite la conclusion de nouveaux partenariats à l'intérieur et entre les services d'une administration gouvernementale – de même qu'avec le secteur privé et le secteur des organismes sans but lucratif – afin d'offrir un service intégré qui a plus de sens pour le client. Pour commencer, l'organisation devrait demander à ses partenaires comment elle pourrait unir ses efforts aux leurs pour améliorer le service et déterminer l'endroit où doivent logiquement commencer les travaux.

Gouvernement en direct

La technologie peut être d'une aide incommensurable lorsqu'il s'agit de fournir aux Canadiens les services de la manière dont ils les veulent et quand ils les veulent, là où ils vivent. Elle permet aussi aux gouvernements d'offrir une prestation de service homogène et intégrée. Dans le discours du Trône de 1999, le gouvernement du Canada prenait l'engagement de devenir le gouvernement le plus branché électroniquement à ses citoyens d'ici 2004 et de fournir aux Canadiens l'accès électronique aux renseignements et aux services de l'administration fédérale. Cette initiative, appelée Gouvernement en direct (GED), est la première d'une série visant à offrir aux citoyens et aux entreprises un accès électronique plus rapide, plus pratique et plus uni aux services et aux programmes. Grâce au GED, les citoyens et les entreprises auront plus de facilité à trouver ce dont ils ont besoin dans un point d'accès universel où les services et les renseignements seront regroupés par thème – comme l'environnement – ou par genre d'activité – comme les services aux aînés – plutôt que par ministère. Le GED soutient aussi l'amélioration de la satisfaction des clients dans la mesure où il peut accroître le rendement à l'égard de certains déterminants de la satisfaction de la clientèle, par exemple la rapidité.

De nombreuses innovations ont permis des progrès remarquables dans la prestation en direct de services et de renseignements du gouvernement fédéral ces dernières années. Ce dernier ne fait que commencer à saisir tout ce que lui permettra l'accès en direct. La nouvelle technologie étant toujours plus prometteuse et la demande de services électroniques étant en croissance, on conçoit d'emblée le besoin de coordination et de vision d'avenir. L'initiative du Gouvernement en direct mise sur ce qui a déjà été accompli, pour permettre au gouvernement de travailler en continuité et en collaboration, avec d'autres partenaires, à mettre sur pied un système de prestation de service en direct de renommée mondiale. Comment pouvez-vous utiliser la prestation de services électronique centrée sur le client pour améliorer le service de votre organisation?

Vous trouverez de plus amples renseignements sur l'initiative du Gouvernement en direct sur le site Web du GED.

Établir les priorités

Jusqu'à maintenant, vous avez recueilli une quantité appréciable de données des clients sur leurs besoins, leurs attentes et leurs priorités en matière d'amélioration. Les éléments qui précèdent sont un point de départ, mais vous devriez vous demander comment l'information recueillie pourrait être utilisée pour prendre des décisions. L'équipe d'amélioration du service devrait travailler de concert avec l'équipe de gestion pour discuter d'un modèle de décisions, s'entendre sur le choix du modèle, puis l'appliquer à la situation.

Un des modèles pouvant être retenu est celui de la matrice importance-satisfaction(annexe E)⁷ qui permet d'indiquer les améliorations du service auxquelles il faut s'attacher en premier. Brièvement, il s'agit uniquement de l'établissement d'une matrice d'amélioration du service composée d'une grille à deux axes comportant les cotes de satisfaction et les cotes d'importance. Les décideurs peuvent s'en servir lorsqu'ils déterminent quelles améliorations deviennent les plus prioritaires (faible cote de satisfaction, cote élevée d'importance). Si les deux dimensions ne sont pas mesurées et évaluées, les efforts d'amélioration seront mal orientés. Si l'organisation mesure uniquement la satisfaction et fixe les priorités en fonction des cotes les moins élevées à cet égard, les efforts d'amélioration pourraient ne pas avoir une grande incidence sur l'amélioration des niveaux de satisfaction si ces éléments ont peu d'importance pour les clients. Les éléments ayant obtenu des cotes de satisfaction faibles et des cotes d'importance élevées sont les secteurs sur lesquels les efforts d'amélioration doivent porter.

Liste de contrôle de l'étape 4

Une fois l'étape terminée, vous aurez vraisemblablement :

• dressé une liste des priorités en matière d'amélioration des services.

• établi des priorités pour améliorer la visibilité.

• établi des priorités pour améliorer l'accès.

• établi des priorités pour améliorer chacun des cinq déterminants de la satisfaction.

• établi des priorités pour renforcer le volet humain de la prestation des services.

• établi des priorités d'intégration de la prestation des services.

• établi des priorités pour améliorer le recours à la technologie de l'information.
  
  

Où nos clients veulent-ils que nous soyons?

Étape 5
Établissement des normes et des objectifs

Après avoir déterminé les priorités, il est essentiel d'établir les normes et les objectifs qui vous permettront de juger du rendement. Le succès exige des précisions. Les normes et les objectifs servent à orienter l'organisation pour faire en sorte qu'elle réalise le plus grand nombre possible de ses objectifs à court et à long terme.

Dans le présent guide, les normes désignent les niveaux de performance du service, tandis que les objectifs renvoient aux niveaux de satisfaction escomptés. Les normes sont les éléments envers lesquels nous nous sommes engagés maintenant, soit la qualité à laquelle une personne peut s'attendre. Les cibles sont les objectifs de satisfaction vers lesquels nous tendons.

Les normes de service désignent l'engagement que prend une organisation de fournir un certain niveau de service à ses clients. Elles englobent habituellement des secteurs tels que les communications, l'accès, la rapidité, les interactions entre les employés et les clients et les coûts. Par exemple, une norme pourrait prévoir qu'un employé doit répondre à un appel téléphonique avant la sixième sonnerie dans neuf cas sur dix. En matière de normes de service, la constance est très prisée, car les clients ne veulent pas un excellent rendement un jour, puis un service de piètre qualité le lendemain. Le client auquel on a répondu à la première sonnerie, mais qui perd dix minutes dans les « dédales du système de messagerie vocale » ne dira pas que, généralement, il a reçu un bon service.

Les normes de service doivent être assorties d'objectifs de rendement. La norme prévoyant l'envoi d'une réponse dans un délai de deux semaines à une lettre envoyée par courrier peut ne pas être respectée dans toutes les occasions, mais elle peut l'être dans la plupart des cas. Quel est le niveau satisfaisant de respect de la norme? Il pourrait être fixé à 80 %, à 90 % ou même plus haut, ce qui rend possible l'établissement de normes axées sur les citoyens et les clients tout en permettant à l'organisation de répondre à leurs attentes en matière de prestation de services. Pour s'assurer d'être en mesure de répondre à toutes les lettres dans le délai imparti, l'organisation pourrait établir la norme à 12 semaines, mais il est improbable que les citoyens et les clients jugent ce délai acceptable. Le recours aux objectifs donne également à l'organisation la possibilité d'apporter des améliorations sans nuire à la norme. Elle pourrait par exemple se fixer comme but de faire passer l'objectif de respect de la norme de 80 % à 85 % du temps.

Les normes de service représentent un important outil de gestion des attentes des clients et devraient tenir compte des ressources disponibles. Elles disent à vos clients ce que vous pouvez leur offrir et ce qu'ils peuvent s'attendre de recevoir. Les normes de service doivent être publiées, de sorte qu'elles seront connues de tous ceux qui seront touchés, qu'il s'agisse des employés, des partenaires ou des clients. Le fait de publier les normes et objectifs motive les employés, influe sur les attentes des clients, permet des commentaires éclairés sur le rendement et veille à l'ouverture et à l'honnêteté de la reddition de comptes et de la mesure.

En plus des normes de service, des objectifs devraient être fixés en fonction du degré de satisfaction des citoyens et des clients que l'organisation veut atteindre dans un délai donné. Les normes de service constituent l'outil privilégié pour gérer les attentes des clients en fonction des ressources disponibles, mais les objectifs de satisfaction sont l'outil clé pour améliorer le rendement et la qualité du service comme tels.

Les objectifs de satisfaction devraient être raisonnables. En ce qui concerne l'Initiative d'amélioration des services, le Conseil du Trésor a fixé pour l'ensemble du gouvernement un objectif d'au moins 10 % d'amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle à l'égard de tous les services publics clés. Commencez par fixer des objectifs dans quelques-uns des secteurs qui sont importants pour le client et faisables par votre personnel au cours des cinq prochaines années. Les objectifs doivent être réalistes, examinés périodiquement et rajustés annuellement au besoin afin que puisse être atteint l'objectif minimal de 10 % sur cinq ans.

Comment fixer des normes de service

Vos sondages vous auront indiqué les niveaux de service que vos clients veulent. Les normes de service devraient être axées sur les besoins des clients et tenir compte de leurs désirs, mais aussi de ce que l'organisation peut normalement offrir. Les normes constituent un moyen de gérer les attentes. Elles informent vos clients de ce que vous pouvez leur fournir et de ce qu'ils peuvent attendre. La satisfaction relative au service est liée aux attentes. La bonne gestion des attentes est un élément important de l'amélioration du service : Vous devez tenir compte des normes établies pour d'autres opérations semblables qui atteignent des niveaux élevés de satisfaction des clients. Quelle est la « norme établie dans l'industrie »? Parlez-en avec votre personnel pour savoir ce qu'il faudrait faire pour satisfaire aux normes. Passez en revue le niveau de service que vous offrez actuellement. Déterminez les normes que vous pouvez atteindre maintenant et celles que vous tenterez d'atteindre à plus long terme. Pour en savoir davantage sur l'établissement des normes de service, veuillez consulter l'annexe F.

Objectifs en matière d'amélioration de la satisfaction

Les objectifs en matière de satisfaction des clients sont plus compliqués parce qu'ils sont moins directs. Les normes de service contribuent à la gestion des attentes des clients et peuvent aider à faire augmenter la satisfaction de ces derniers, mais elles ne garantiront pas la satisfaction. Les objectifs en matière de satisfaction doivent être fixés et mesurés de manière indépendante. Quels degrés de satisfaction voulez-vous atteindre?

Il importe non seulement de fixer des objectifs à l'égard de l'amélioration de la satisfaction, mais aussi de mesurer leur atteinte. Après tout, l'augmentation de la satisfaction des clients est le but ultime de l'Initiative d'amélioration des services. Elle vous permettra en outre de déterminer si vous avez établi les bonnes priorités en matière d'amélioration du service et si vous réalisez annuellement des progrès en vue de l'atteinte de l'objectif minimal de 10 % d'amélioration de la satisfaction sur cinq ans.

Marche à suivre

Les étapes que vous entreprendrez varieront selon la structure et de la culture de votre organisation. Il existe toutefois onze étapes qui peuvent orienter vos efforts. Tout au long des travaux, veillez à ce que les employés s'impliquent dans le processus et appuient les objectifs qui ont été fixés.

• Examinez les données que vous avez recueillies sur les priorités des clients.

• Répartissez les priorités en deux secteurs : l'accès (y compris la capacité de trouver le service) et la performance du service (y compris les déterminants clés de la satisfaction).

• Confiez à l'équipe d'amélioration du service ou aux sous-groupes les travaux dans ces secteurs. Déterminez la norme de service qui convient à chacun.

• Remettez au comité de gestion de l'organisation une liste complète des normes de service et des objectifs en matière de satisfaction.

• Obtenez une entente à l'échelle de l'organisation sur les normes de service, choisissez quelques-unes des plus importantes et concentrez vos efforts sur celles-ci, tout en gardant en tête les différents modes de prestation des services.

• Veillez à ce que l'objectif minimal de 10 % d'amélioration de la satisfaction des clients et des citoyens sur cinq ans à l'échelle de la fonction publique soit transposé en objectifs annuels précis pour chaque service ou programme et veillez à ce que ces objectifs soient compris dans les accords de reddition de compte.

• Veillez à ce qu'une forte culture de service soit élaborée pour compléter l'établissement des objectifs de satisfaction des clients. Les objectifs sont plus faciles à atteindre si la culture de l'organisation appuie et favorise la prestation d'un bon service.

• Continuez de mesurer périodiquement les attentes, les priorités et la satisfaction des clients et intégrez ces données dans votre processus de planification.

• Assurez-vous d'instaurer un mécanisme de règlement des plaintes des clients.

• Pour chaque objectif de satisfaction et chaque norme de service, veillez à ce que les résultats puissent être mesurés, comparés, surveillés, rapportés et utilisés pour orienter les décisions de la direction (et assurez-vous qu'ils le sont vraiment).

• Veillez à ce que le processus de planification et de mise en œuvre de l'amélioration du service axée sur les résultats soit intégré au processus annuel de planification des activités aux fins de la surveillance et de la mise à jour continues des objectifs. Les normes et les objectifs sont dynamiques, et non pas statiques. Le suivi et la mise à jour permettant des améliorations constantes forment un processus sans fin.

L'établissement des objectifs peut être source d'angoisse. C'est particulièrement vrai dans le cas d'un lieu de travail traditionnel appliquant une démarche de l'intérieur vers l'extérieur qui soudainement se fait juger en fonction de normes établies par ses clients. Mais, au bout du compte, les objectifs servent également à unifier. Le comportement de la plupart des gens est axé sur les objectifs. Ils aiment atteindre et dépasser des objectifs en matière de rendement. Si les objectifs sont raisonnables et que le but visé est clair, vous pouvez obtenir l'adhésion des gens et obtenir d'eux qu'ils déploient un surcroît d'énergie parce qu'ils veulent montrer de quelle étoffe ils sont faits.

En déterminant des priorités d''amélioration et en établissant des normes et des objectifs, vous précisez davantage vers où l'organisation veut aller . Ces éléments devraient être intégrés au processus de planification de l'organisation (et ajoutés dans le Rapport sur les plans et les priorités). Ils pourraient même justifier l'établissement d'un plan d'amélioration particulier à la présente initiative.

Liste de contrôle de l'étape 5

Lorsque vous aurez terminé cette étape, vous aurez :

• des normes de service publiées qui peuvent être facilement consultées.

• des normes de service fondées sur les priorités et les attentes des clients qui tiennent également compte des ressources disponibles.

• des objectifs d'amélioration de la satisfaction qui présentent un défi assez grand de sorte que, s'ils sont atteints, ils permettront de réduire considérablement l'écart de satisfaction, tout en demeurant assez réalistes pour que l'on puisse s'attendre à ce qu'ils soient atteints.

• des rapports sur les mesures et le rendement par rapport aux normes de service et aux objectifs d'amélioration de la satisfaction.
  
  

Comment y parviendrons-nous?

Étape 6
Conception du plan d'amélioration

Vous savez maintenant où vous vous situez et où vos clients veulent que vous vous situiez, mais vous ne savez pas quel cheminement relie ces deux points. Jusqu'à maintenant, vous avez indiqué la vision et la mission, créé une stratégie de rétroaction des clients et demandé des commentaires. Vous avez défini les priorités en matière d'amélioration, établi les normes de service centré sur les clients et fixé les objectifs d'amélioration de la satisfaction des clients. Le temps est maintenant venu de créer le plan d'amélioration – qui vous guidera et guidera le cheminement de votre organisation entre ces deux points – et de déterminer les mesures qui doivent être prises pour atteindre les objectifs.

Le plan d'amélioration ne se veut pas un plan autonome et isolé. Il s'agit plutôt d'un élément qui s'intègre au processus global de planification des activités de l'organisation et permet d'adopter une démarche systématique et organisée en vue de la planification et de la mise en œuvre de l'amélioration du service dans le cadre du cycle annuel ordinaire de planification et de rapport du ministère ou de l'agence.

La souplesse est une caractéristique essentielle de la démarche et de la mise en œuvre du plan d'amélioration. L'organisation soucieuse de s'améliorer continuellement doit concrétiser son plan et son processus d'amélioration, en faire une partie intégrante d'elle-même. À mesure que vous dresserez votre plan et que vous le mettrez en œuvre, vous recevrez des renseignements nouveaux et supplémentaires qui modifieront votre plan. Vous devez être prêts à changer de cap au besoin et fournir une marge de manœuvre suffisante à vos employés pour qu'ils puissent innover à l'intérieur du cadre fondamental et appliquer de manière uniforme les objectifs généraux.

Priorités et plans du gouvernement

Au tout début de l'élaboration de votre plan d'amélioration, il est essentiel que vous disposiez d'une bonne connaissance non seulement de l'Initiative d'amélioration des services, mais aussi d'autres initiatives pertinentes, comme le Gouvernement en direct, pour être en mesure de les enrichir et de tirer profit des efforts déployés à leur égard. Les principaux points qui ont déjà été décrits et qui devraient se trouver au centre de vos réflexions sont : ouverture aux besoins et aux objectifs d'amélioration du service tel qu'identifié par les citoyens ainsi que la poursuite d'un processus d'amélioration continue conséquent aux attentes des clients et des citoyens..

Outre ces éléments, le gouvernement estime que les points suivants sont prioritaires :

• le choix des modes de livraison et des points de service;

• l'appui au gouvernement électronique;

• Accroître la présence et la visibilité fédérale.

Mettre en place le plan

L'essence du plan d'amélioration du service vise les priorités que les citoyens et les clients estiment être les plus importantes, telles qu'elles ont été établies à l'étape 4. Pour chacune des priorités établies par les clients, l'organisation devra déterminer les mesures à prendre pour y donner suite. Chacune des mesures clés sera ensuite subdivisée en mesures secondaires dont le but sera de soutenir l'application de la mesure clé.

La mise en place d'un plan d'amélioration vous permettra de faire ressortir la créativité, l'esprit d'innovation et les techniques de résolution des problèmes des membres de votre organisation. Habituellement, il existe plus d'une solution à un problème donné et plus d'un moyen de s'attaquer aux priorités. En créant et en sélectionnant des mesures permettant de réaliser les priorités, l'organisation peut sortir des sentiers battus. Par exemple, lorsque les clients demandent un service téléphonique plus rapide, on a souvent tendance à augmenter la capacité du centre d'appels. Or, il pourrait exister une approche plus novatrice pour réduire la charge de travail. On pourrait commencer par chercher pourquoi les clients doivent en tout premier lieu s'adresser au centre d'appels, puis on réglerait les causes fondamentales du problème plutôt que les symptômes (par exemple, les clients peuvent avoir de la difficulté à comprendre un formulaire). Il est donc essentiel de s'assurer la participation active du personnel à la création du plan et de préciser pour tous les intéressés quels objectifs l'organisation compte atteindre et comment ils seront atteints.

Exemple d'un modèle de plan d'amélioration du service

Pour aider les ministères et les organismes à lancer le processus, un modèle de plan d'amélioration du service leur est exposé dans la présente section. Ce modèle générique est décrit en détail à l'annexe G. Un plan d'amélioration ne peut pas être élaboré à l'emporte-pièce parce que chaque organisation est unique, les besoins, attentes et priorités de ses clients sont particuliers et le milieu dans lequel elle évolue lui est propre. La composition d'un plan d'amélioration variera d'une organisation à l'autre. Toutefois, bien que les détails puissent être différents, les plans d'amélioration comportent certains éléments communs : pour chaque priorité retenue, il faudra déterminer les mesures à prendre, identifier la ou les personnes responsables et préciser le calendrier d'exécution ainsi que les objectifs précis à atteindre. Le plan d'amélioration traitera également du processus de surveillance et de présentation de rapports relatifs aux objectifs de satisfaction des clients et aux normes de service, et indiquera quelles sont les responsabilités de la direction.

Orientation

La première partie du plan d'amélioration du service doit définir la direction à suivre :: comment le plan fait le lien et supporte la mission de l'organisation avec sa situation future souhaitée? Formuler la vision ainsi dès le début permet au personnel du ministère ou de l'agence de mieux comprendre la raison d'être du plan d'amélioration du service. Il importe aussi de décrire ici comment le plan a été élaboré, qui a participé à son élaboration, comment on a recueilli pour les besoins du plan les points de vue des clients quant aux priorités des aspects du service à améliorer (p. ex. sondages, groupes de discussion ou consultations formelles) et comment ces points de vue ont donné sa forme au plan. Ce qui compte, c'est que les mesures énoncées dans le plan reflètent les priorités des citoyens, de sorte que si elles sont mises en œuvre comme il se doit, elles amélioreront la satisfaction des clients et le ministère ou l'agence aura atteint ses objectifs de satisfaction des clients.

Puisque le plan d'amélioration est un document qui influe sur le travail et la culture de l'organisation, il est important de préciser dans cette section quels membres de l'organisation ont travaillé à la production du plan et comment les employés ont pris part à sa création.

Secteurs devant être améliorés en priorité

L'essentiel du plan traitera des secteurs du ministère ou de l'organisme devant être améliorés en priorité : quelles sont les mesures clés, qui est responsable, quels sont les calendriers d'exécution, quels sont les résultats attendus et comment ces résultats seront-ils mesurés. Voici deux modèles dont vous pourrez vous inspirer pour structurer les secteurs devant être améliorés en priorité. Dans le modèle n^o 1, des mesures distinctes sont énoncées pour chaque secteur prioritaire. Dans le modèle n^o 2, les secteurs prioritaires sont regroupés sous les cinq déterminants clés de la satisfaction des clients et pour chacun, on tient compte des modes de prestation de service (p. ex. téléphone, comptoir, électronique, etc.) en cause. L'avantage de ce deuxième modèle est qu'il garantit une attention à chacun des déterminants et qu'il couvre tous les modes de prestation de service. Il illustre l'équilibre et l'intégration des divers modes utilisés pour fournir les services. Le genre de modèle que vous utiliserez devra être adapté à la nature de votre activité et au milieu dans lequel vous travaillez.

Il est important que le plan soit complet tout en demeurant le plus simple possible afin qu'il puisse être facilement compris. Par exemple, le simple fait de demander au personnel de dire « Bonne journée » aux clients (le déterminant courtoisie du personnel de la qualité du service) n'incitera par ces derniers à croire qu'ils ont eu une expérience positive sur le plan du service si aucun autre déterminant clé de la satisfaction des clients n'est présent.

Il incombe au Ministère des Anciens Combattants de prendre soin des personnes qui ont servi le pays en temps de guerre et dans les missions de paix ainsi que des membres de leur famille. Toujours à l'affût des besoins de ses clients,le Ministère voulait accélérer les délais de traitement des pensions pour invalidité, c'est-à-dire des prestations offertes aux clients ayant une invalidité permanente attribuable à une maladie ou à une incapacité découlant de leur service militaire. Cette initiative s'intégrait à un plan complet et n'était qu'une mesure parmi de nombreuses mesures centrées sur les clients. Toutefois, la règlementation limitait les améliorations souhaitables. Au lieu d'accepter cet obstacle et de maintenir l'écart au chapitre du service, les responsables du ministère ont commencé par modifier la législation et par adopter de nouveaux règlements, puis par s'attaquer à la révision des procédures, après quoi ils ont réorganisé de fond en comble le portefeuille du Ministère.. Du côté opérationnel, les employés ont développé des procédures et repensé le cheminementt du travail afin d'accroître la souplesse dans la livraison du programme, des consultations, de la formation du personnel et du travail d'équipe dans le cadre des projets. On a par la suite apporté des changements à la technologie de l'information. Tout cela représente beaucoup de planification et de travail pour une si petite amélioration, mais les changements ont comporté de nombreuses autres améliorations et ont préparé le terrain pour l'avenir. Le Ministère apprend ainsi à mieux connaître les besoins changeants de ses clients. Chaque unité avait la responsabilité de savoir quels étaient ses buts et objectifs et quelles mesures elle devait prendre pour les atteindre. En raison du niveau élevé de soutien et de la connaissance approfondie de l'orientation et des buts, il n'a pas été nécessaire de faire intervenir des consultants externe ni de constituer une équipe spéciale de gestion du changement. Parmi les enseignements tirés par le Ministère des Anciens combattants Canada, mentionnons : Le changement n'exige pas toujours une structure distincte. La fonction de planification existante était adéquate; il n'a donc pas fallu ajouter un cadre de gestion de la qualité. Il faut que l'on veuille changer les choses, il faut obtenir l'engagement de tous les niveaux de l'organisation; il faut pouvoir compter sur le soutien et la souplesse du personnel et des partenaires extérieurs; il faut utiliser des outils de communication puissants et communiquer avec les clients.

Suivi et rendre compte

La dernière partie d'un plan crédible doit faire état du suivi et du rendre compte. Voici un exemple de ce que pourrait contenir cette section de votre plan. Prendre soin de décrire comment le plan sera controlé, à quelle fréquence les résultats seront communiqués et à qui le seront-ils,est un moyen efficace de s'assurer que des acteurs clés sont identifiés, qu'un régime de rendre compte est en place et que tous les aspects pertinents du plan sont communiqués comme il se doit. En outre,ne détailler dans le plan les aspects de suivi et de rendre compte nesert pas qu'au moment de la mise en œuvre; cet effort prend déjà toute sa valeur dès les étapes qui mènent à la mise en œuvre et qui doivent aussi être surveillées et évaluées.

Résumé

Le plan ministériel d'amélioration du service établit deux types de liens aux fins de la planification dans l'organisation. Il établit d'abord un lien avec la planification ascendante au niveau stratégique par le biais du Rapport sur les plans et les priorités et de l'examen qui en sera fait ultérieurement dans le Rapport ministériel sur le rendement. Il établit ensuite un lien avec la planification descendante par le truchement de son effet sur les plans de travail détaillés des unités organisationnelles et de chacun des membres du personnel. À bien des égards, le plan d'amélioration est un résumé qui intègre des renseignements provenant de sources diverses, qui renferme les constatations et les résultats des travaux menés aux étapes antérieures. Il indique pour chaque priorité les mesures qui devront être prises pour atteindre les objectifs et les buts connexes, détermine le calendrier d'exécution, précise les ressources nécessaires et indique qui est responsable des mesures et devra rendre des comptes à leur égard. Il doit également tenir compte d'autres questions intéressant l'organisation comme le plan des Ressources humaines, les besoins de formation du personnel, les liens avec des services connexes (intégration du service), le Gouvernement en direct ainsi que les plans de gestion de l'information et des technologies de l'information.

Liste de contrôle de l'étape 6

Lorsque vous aurez terminé cette étape, vous aurez un plan d'amélioration qui :

• regroupe les constatations des étapes antérieures (vision, mission, leadership, commentaires du personnel et des clients, priorités définies, objectifs et normes de service).

• s'intègre à l'Initiative d'amélioration des services et à d'autres initiatives à l'échelle du gouvernement tout en mettant l'accent sur les besoins précis des clients.

• est le fruit de la participation active du personnel.

• est simple, clair et convaincant.

• décrit les mesures qui permettront de tenir compte des priorités en matière d'amélioration du service qui ont été repérées à l'étape 4 pour augmenter le niveau de satisfaction des clients.

• précise les objectifs à atteindre en matière de satisfaction des clients et identifie les délais d'exécution.

• indique qui est responsable des mesures relatives aux priorités en matière d'amélioration du service et qui devra en rendre compte.

• est uniforme et tient compte d'autres plans de l'organisation comme le plan des Ressources humaines, la formation du personnel, la stratégie de GI/TI et la stratégie de gestion du changement.
  
  

Comment réussirons-nous?

Étape 7
Mise en œuvre

Cette section présente les activités qui soutiennent la mise en œuvre du plan d'amélioration du service. Puisque le leadership est essentiel à la réussite de la mise en œuvre, une liste de points de vérification en relation avec le leadership est offerte. En outre, cette section expose les pratiques exemplaires et les leçons apprises de recherches antérieures en matière de mise en œuvre. Enfin, elle met en lumière d'éventuels outils d'amélioration du service et des ressources offertes aux gestionnaires pour les aider à mettre en œuvre un programme d'amélioration du service.

Mise en œuvre du plan d'amélioration du service

Au moment de mettre en œuvre le plan d'amélioration du service, vous aurez avantage à envisager plusieurs activités générales de soutien.

1. Communiquez le plan

   Les notes de service ne changent pas les organisations. Ne présumez pas que tous les employés sont au courant du plan de mise en œuvre, qu'ils s'en souviendront et qu'ils le mettront en pratique simplement parce qu'une note de service le décrivant leur a été remise. Continuez de faire connaître le plan, parce qu'une surabondance de renseignements vaut mieux qu'une pénurie. N'oubliez pas que la communication est un processus bilatéral : la direction doit écouter les employés tout autant que les employés doivent écouter la direction.

2. Vérifiez les responsabilités

   Confirmez que les responsabilités attribuées à l'étape de la planification sont bien les bonnes et rajustez-les au besoin. Intégrez des résultats précis aux objectifs qui ont été fixés pour les équipes et les unités de travail de même qu'aux ententes en matière de rendement de chaque employé. Assurez-vous que les systèmes de données fournissent les renseignements nécessaires au niveau des individus que du groupe de travail de sorte que vous puissiez comparer les résultats aux objectifs.

3. Veillez à ce que les changements à l'appui soient apportés

   Les employés doivent pouvoir compter sur du soutien pour pouvoir adopter un comportement nouveau, davantage centré sur les clients, soutien qui prend diverses formes depuis les lois et règlements jusqu'aux procédures opérationnelles de l'unité organisationnelle. Le soutien exige également l'abolition des obstacles qui nuisent à la capacité d'un employé de bien s'acquitter de ses fonctions. Il convient de passer en revue les processus, les formulaires et les politiques pour déterminer s'ils facilitent la prestation d'un service centré sur les clients et les citoyens au lieu d'y nuire. Pour ce faire, il pourrait être nécessaire de simplifier les formulaires, d'utiliser des termes plus clairs dans les formulaires et les documents, de modifier les heures d'ouverture, d'assurer la formation du personnel et de revoir périodiquement les procédures. Les employés habilités contribueront prioritairement à l'abolition des obstacles et l'abolition des obstacles contribue prioritairement à l'habilitation du personnel.

4. Appuyez la dimension humaine

   Le changement déclenche une réaction chez tout être humain. Il est probable que les employés accueillent le changement avec résistance, peur et angoisse. Il n'y a rien de mal dans de telles réactions qui ne sont pas imprévisibles, mais il faut en tenir compte, ainsi qu'aider et soutenir les employés au cours de la période de transition. La mise en œuvre influe sur le caractère de l'organisation car elle comporte du changement et constitue un autre secteur où le leadership est essentiel.

   D'autre part, bon nombre d'initiatives risquent de nécessiter la mise à niveau des compétences des employés. Par conséquent, il importe de veiller à ce que les employés aient accès à la formation et aux outils qui leur sont nécessaires pour entreprendre leur travail. Après tout, dans bien des cas, l'expérience du service pour le client ou le citoyen comporte une interaction directe avec un fonctionnaire. La formation est cruciale si l'organisation veut réussir à améliorer la satisfaction de ses clients. Par exemple, une recherche menée dans des centres d'appels a révélé des niveaux de satisfaction supérieurs dans les centres d'appels où les employés ont reçu beaucoup de formation que dans ceux où les employés ont reçu peu de formation. La formation aide souvent à soutenir les cinq déterminants clés de la satisfaction des clients (rapidité, connaissance et compétence, courtoisie et confort, traitement équitable et résultat) et consiste souvent en une formation axée sur l'emploi et sur le service au client.

5. Créativité et innovation

   La promotion d'un milieu propice à la prise de risques et à l'innovation doit aller de pair avec la mise en œuvre du plan d'amélioration du service. Il convient de promouvoir la recherche d'idées novatrices. On peut glaner des idées novatrices de l'extérieur en se constituant un réseau avec des organisations semblables, en suivant l'évolution de son domaine d'activité par la lecture de revues spécialisées, et par d'autres activités connexes, comme assister à des conférences. Il peut aussi être utile, à cette fin, de tenir des exercices de résolution de problèmes ou d'engager des ressources externes.

6. Amusez-vous

   Le défi de combler les besoins des clients doit être plaisant. Si le climat de travail n'est pas agréable, il est possible que la mise en œuvre ne se déroule pas adéquatement. Il pourrait alors être nécessaire de revoir les premières étapes pour tenter de trouver le problème ou d'examiner le plan d'amélioration pour savoir comment motiver le personnel. L'amélioration du service centré sur les clients n'est pas un simple processus mais bien un élément du caractère de l'organisation qui se manifeste quotidiennement.

7. Ajustez le plan d'amélioration du service

   Le changement ne se fait pas toujours sans bavure; des erreurs sont commises. La planification n'est pas parfaite et ne prend pas fin lorsque commence la mise en œuvre : ces deux étapes se soutiennent l'une l'autre. Refaites votre planification. Redonnez de la formation. Rajustez le tir.

Liste de vérification en rapport avec le leadership

Lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre le plan qui vient d'être élaboré, le leadership prend de nouveau la vedette. Il arrive parfois que les gestionnaires soient tellement pris par leurs obligations quotidiennes qu'ils oublient à quel point les employés les surveillent pour déceler des indices sur les éléments qui priment au travail. Le temps serait mal choisi de serrer la main à tous et de passer à autre chose.

Liste de vérification en rapport avec le leadership pour la mise en oeuvre du plan d'amélioration du service

Continuez de fournir du soutien et faites preuve de constance. Faites valoir le profil d'amélioration du service en y accordant quotidiennement de l'attention.Parlez-en,placez-le dans les principaux ordres du jour et discutez-en avec les employés. Donnez le ton. Traitez les employés avec le même degré de rapidité, de courtoisie, de compétence et d'équité que vous exigez qu'ils utilisent avec les clients. Assurez-vous que les résultats qu'ils souhaitent sont atteints. Communiquez. Obtenez l'adhésion du personnel et assurez-vous qu'ils font continuellement part des problèmes qu'ils ont connus en matière de mise en œuvre ainsi que de leurs suggestions pour améliorer l'initiative. Sachez profiter pleinement des commentaires et des idées. Communiquez les nouvelles initiatives aux clients. Continuez d'apprendre. Gagnez la confiance. Permettez les erreurs.

Écoutez. Posez les bons gestes. Donnez l'exemple en faisant ce qui peut faire la différence plutôt que ce qui est facile. Reconduisez le mandat de l'équipe d'amélioration du service en modifiant son rôle (qui passe de la planification à la mise en œuvre, à la surveillance et à l'adaptation). Recourez continuellement aux consultations. Habilitez les employés et appuyez leurs décisions. Acceptez que vous ne connaissez pas toujours la réponse. Suscitez de l'enthousiasme, incitez les employés à faire avancer la cause de l'amélioration du service au lieu de laisser la direction prendre les commandes. Reconnaissez le mérite et récompensez les réalisations.

Leçons apprises – Repères de succès

Pour élaborer des solutions adaptées en vue d'améliorer le service conformément aux priorités des citoyens, il est bon de commencer par explorer les pratiques exemplaires d'organisations ou de secteurs d'activités semblables. Les améliorations de service réussies reposent souvent sur une bonne recherche. L'organisation est bien avisée de s'informer sur des initiatives semblables et de rencontrer des praticiens et des experts du domaine. Les ressources qui peuvent l'aider en ce sens sont nombreuses. Le Réseau du service axé sur les citoyens du Centre canadien de gestion a entrepris un programme de recherche sur le service centré sur les citoyens. Deux produits, Pratiques exemplaires d'un service axé sur les citoyens et Les guichets uniques : innovation et bonnes pratiques, offrent une description minutieuse de pratiques exemplaires ainsi qu'un condensé des leçons apprises. Certaines des leçons tirées de ces deux études sont présentées ci-dessous :

• Garder le leadership en place à long terme : Obtenir un leadership durable des cadres supérieurs est essentiel au succès à long terme d'une initiative d'amélioration du service. Obtenir et conserver le soutien politique dans les améliorations du service est aussi un important facteur de réussite, selon la recherche.

• Favoriser des valeurs et une culture centrées sur les citoyens : L'engagement commun d'améliorer la prestation de service, soutenu par des valeurs centrées sur les citoyens, est au cœur de la réussite de l'amélioration du service. Il convient d'entreprendre le processus de changement en commençant par instaurer une culture de service.

• Miser sur l'amélioration continue : Les organisations doivent miser sur l'amélioration continue de la prestation de service, en fonction des informations et des éléments de mesures fournis par les clients et les employés.

• Enchâsser les améliorations dans une stratégie fondée sur des résultats : une stratégie fondée sur des résultats est efficace, surtout lorsque les mesures ciblent les priorités des clients en fait d'amélioration du service et que les progrès sont mesurés et communiqués continuellement.

• Miser sur l'amélioration du milieu de travail : La stratégie fondée sur des résultats doit s'accompagner d'une stratégie d'amélioration continue visant à accroître la satisfaction des employés. Cette double stratégie aide à établir une culture soutenante. Il peut être nécessaire, pour ce faire, de recourir au travail d'équipe, d'éduquer et de former le personnel pour qu'il ait toute l'information nécessaire,d' habiliter le personnel à apporter des améliorations au service et de reconnaître et de récompenser le service de qualité.

• Établir des partenariats : Le partenariat a fait l'objet de beaucoup de recherches et ses avantages sont bien connus. Un partenariat sain comporte la prise de décision en commun et des responsabilités bien définies.

• Consulter les clients et les principaux intervenants : Tout au long du processus de mise en œuvre, la consultation aide à confirmer que les changements sont dûment ciblés. Bien que la consultation peut prendre du temps, elle aide à maintenir et à améliorer la gamme et la qualité des services offerts. Par exemple, si l'amélioration du service nécessite une nouvelle conception d'une formule, celle-ci devrait être mise à l'essai, pour vérifier si les améliorations apportées ont effectivement corrigé le problème d'origine. Sans ce genre de consultation, les efforts d'amélioration du service pourraient susciter un niveau de satisfaction inférieur chez les clients.

• Mettre à l'essai : Procéder à l'amélioration du service par des projets pilotes qui peuvent être une bonne façon d'obtenir l'adhésion du personnel, de concrétiser le succès et de trouver ce qui fonctionne le mieux. C'est aussi une bonne façon de gérer le risque, en permettant de repérer les lacunes et de les corriger avant la mise en œuvre à grande échelle.
  
  

Outils d'amélioration du service à envisager
Nouvelles formes organisationnelles Technologie Normes de service Amélioration des processus Réingénierie	Gestion de la qualité Analyses comparatives Partenariats publics-privés Recouvrement des coûts Ententes de service

Boîte à outils de l'amélioration du service

Le Réseau du service axé sur les citoyens du Centre canadien de gestion propose, dans ses ouvrages Pratiques exemplaires d'un service axé sur les citoyens et Les guichets uniques : innovation et bonnes pratiques, plusieurs outils susceptibles d'aider les gestionnaires dans leurs efforts d'amélioration du service. Certains de ces outils sont à mettre en œuvre une seule fois, d'autres nécessitent une application répétitive. Sans entrer dans le détail, voici tout de même une brève description dont vous pourrez vous inspirer :

• Le regroupement des services, les guichets uniques et les nouvelles formes organisationnelles comme les organismes de service spécial peuvent être des moyens efficaces pour clarifier les rôles et les responsabilités, améliorer le service, réduire les coûts de livraison, réduire les chevauchements et les dédoublements, et accroître la responsabilisation. Cela peut nécessiter la diversification des modes d'exécution (DME), si la prestation du service peut être assurée autrement. Vous pouvez aussi envisager la prestation de service à un guichet unique ou par regroupement des services.

• La technologie, abordée ailleurs dans le présent guide, constitue un autre outil susceptible d'améliorer le service. La technologie a été un moteur puissant de l'amélioration du service ces dernières années. Les points de service électroniques de Développement des ressources humaines Canada et de Service Ontario par exemple offrent une gamme croissante de services aux citoyens et aux clients. Les améliorations de technologie interne en gestion de l'information permettent aux organisations d'offrir des services aux citoyens où qu'ils soient. Toutefois, la recherche a démontré que la technologie pouvait être une arme à double tranchant en prestation de service – pour qu'elle soit efficace, la prestation de services au moyen de la technologie doit être conçue en consultation étroite avec les clients.

• Les techniques d'amélioration des processus comme la schématisation des processus et la réingénierie peuvent avoir un effet fort et positif sur le rendement du service et sur la satisfaction des clients, si elles sont bien mises en œuvre, en consultation avec les employés et les clients. Les services et programmes du secteur public sont souvent assujettis à des exigences réglementaires et techniques, qui ont une incidence sur l'expérience du service. Si de telles exigences sont souvent nécessaires, le système conçu pour les appliquer peut ne pas être aussi simple et efficace qu'il le pourrait. Examinez vos systèmes et processus du point de vue du client ou du citoyen. Voyez si vous ne pouvez pas réduire les tracasseries administratives, éliminer des règles inutiles, modifier le cheminement du travail et les processus internes et répandre l'utilisation d'un langage simple.

• Les cadres de gestion de la qualitéf offrent aux gestionnaires une autre méthode pour améliorer la prestation du service. Il existe divers systèmes de gestion de la qualité parmi lesquels on peut choisir celui qui répond aux besoins de l'organisation. Il faut soigneusement comparer les besoins de l'organisation aux possibilités du cadre. Certains systèmes,genre ISO, requièrent l'observation de normes élevées et une authentification permanente, alors que d'autres, comme l'exercice d'évaluation de la qualité de l'Institut national de la qualité, offrent plus de souplesse dans leur application.

• Les analyses comparatives alsont non seulement un important outil de mesure du rendement, mais aussi un indicateur utile des secteurs où l'on réussit bien et de ceux où une amélioration s'impose. Recherchez la « meilleure » organisation dans votre secteur d'activité. Où votre organisation se situe-t-elle par rapport à elle? Comment cette organisation qui est considérée la « meilleure » a-t-elle atteint de tels résultats? Voyez ce que vous pouvez apprendre de ses expériences et que vous pouvez adapter et mettre en œuvre dans votre propre organisation pour améliorer la prestation de service aux citoyens et aux clients.

• Les ententes de service et les garanties de service seraient aussi, d'après la recherche, d'importants outils de responsabilisation, surtout pour les fournisseurs de service intragouvernementaux et leurs clients.

Autres ressources

Voici quelques ressources supplémentaires où les ministères et organismes pourront obtenir de l'aide pour la mise en œuvre de l'amélioration du service :

• Site Web de l'Initiative d'amélioration du service : Ce site offre une vue complète de l'Initiative d'amélioration du service, des recherches connexes et des informations à jour sur des événements en cours dans la région de la capitale nationale et dans les autres régions.

• Études de cas des recherches sur les pratiques exemplaires du Centre canadien de gestion : On peut consulter les recherches du Centre canadien de gestion utilisées pour la présente partie (Pratiques exemplaires d'un service axé sur les citoyens et Les guichets uniques : innovations et bonnes pratiques), ainsi que d'autres renseignements utiles dans le site Web du CCG.

• Équipe de l'amélioration du service, Secteur Service et Innovation, SCT : L'équipe de l'amélioration du service au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada est en mesure de conseiller les ministères et organismes sur la conception et la mise en œuvre de leurs plans d'amélioration du service; la surveillance et la production de rapports sur la satisfaction des clients; la conception et la mise en œuvre de normes de services centrés sur les clients; et l'entreprise d'amélioration de la prestation de service.The type of action in the action (the redesign of forms) will also require more specific work, such focus testing to identify the specific problem areas. This will be followed-up with testing of the redesigned form for clarity and understanding of users. This is to ensure that the form is clear to clients and citizens and not an assumption by the public sector organization that it is understandable.

Liste de contrôle de l'étape 7

Après la première série de mesures de mise en œuvre, vous devriez avoir :

• contribué au processus grâce à votre leadership, concentré vos efforts sur l'écoute, la compréhension, l'établissement d'un climat de confiance, l'apprentissage continu, l'établissement du ton.

• communiqué efficacement le plan de mise en œuvre à tous et vous continuerez de le faire connaître.

• confirmé les responsabilités et vous être assuré que des données sont recueillies.

• continué de rajuster le plan pour qu'il tienne dûment compte de l'évolution de la situation.

• veillé à ce que des changements à l'appui aient été apportés aux processus et aux ressources humaines.

• aboli les obstacles à l'habilitation du personnel et à l'amélioration du service.

• demandé à chaque membre de l'effectif quelles sont ses principales responsabilités et quels sont les principaux éléments à l'égard desquels il doit rendre des comptes et il aura pu vous répondre sans fouiller dans son contrat de rendement.

Comment réussirons-nous?

Étape 8
Suivi

La mise en œuvre étant en cours, vous devez maintenant concentrer votre attention sur le suivi du rendement et l'imputabilité sur les résultats. La présente partie offre un exemple de suivi de la satisfaction des clients, examine les besoins de lier les renseignements aux divers publics cibles et traite des rapports à présenter au Parlement. Par ailleurs, des sujets connexes, comme l'harmonisation des rapports sur l'amélioration du service avec les efforts de rendement organisationnel des ministères et organismes, et les analyses comparatives des activités sont aussi traités. Il est aussi question de rendre compte et de communication en rapport avec l'Initiative d'amélioration du service.

Satisfaction des clients – surveillance et rapports continus

L'indicateur le plus fiable de l'amélioration de la qualité du service et des résultats du service est l'amélioration continue et mesurable de la satisfaction des clients. Les activités de surveillance devraient permettre à l'organisation de démontrer clairement ses progrès vers l'atteinte des objectifs de satisfaction des clients à intervalles réguliers. Un bon exemple de tels rapports est offert par les résultats de la stratégie de rétroaction des clients de l'Agence de développement économique du Canada qui illustre les progrès annuels de l'Agence dans les niveaux de satisfaction des clients pour son principal programme, IDÉE-PME.

Comme l'illustre cet exemple, évaluer les niveaux de satisfaction des clients et progresser vers les objectifs fixés de satisfaction des clients nécessite des mesures régulières dans le temps et des ajustements continuels aux activités, afin de concrétiser l'amélioration de la satisfaction des clients.

Lier les besoins d'information aux publics cibles

Le plan d'amélioration du service que vous avez conçu comporte des objectifs principaux à mesurer pour vérifier si l'Initiative d'amélioration du service est sur la bonne voie, et si elle a une incidence positive sur la satisfaction des clients. Il est essentiel de veiller à ce que les besoins d'information des publics cibles soient satisfaits pour que l'Initiative connaisse du succès. La présente partie examine les besoins d'information des publics internes, comme l'équipe d'amélioration du service, les gestionnaires de programmes qui participent à la mise en œuvre de l'amélioration du service et les cadres supérieurs du ministère. Elle explorera aussi les besoins d'information des publics externes, comme le Bureau du Vérificateur général, le Parlement, et surtout les clients et les citoyens.

Dans le processus de suivi de la mise en oeuvre,,de l'évaluation des progrès et de la confirmation de l'imputabilité par rapport aux résultats,concentrez-vous sur trois aspects : a) processus de mise en œuvre, b) extrants et c) résultats. Pour surveiller, il faut avoir un système, mesurer, communiquer et rendre des comptes. Surveiller signifie suivre, documenter et rendre compte de renseignements aux bonnes personnes, afin de soutenir les mécanismes de prise de décision et de responsabilisation. Il est question ci-dessous des divers genres de besoins d'information et de publics cibles; ces données sont résumées dans le tableau suivant.

Lier les besoins d'information aux publics cibles
	Documenter et rendre compte de :
Publics	processus de mise en œuvre	Extrants	Résultats
	Programmes et services visés par l'IAS Priorités à améliorer Responsa- bilités Progrès dans le calendrier visé Stratégie de rétroaction des clients	Plan d'amélioration du service Mesures pour améliorer le service Normes de service	Rendement au regard des normes de service Mesures de base de la satisfaction des clients et objectifs de satisfaction des clients Progrès vers les objectifs de satisfaction des clients
Équipe d'amélioration du service du ministère		(1 à 3)	(1 à 3)
Gestionnaires des programmes ministériels		(1 à 3)	(1 à 3)
Cadres supérieurs du ministère		(1 à 3)	(1 à 3)
Parlemen- taires		(3)	(1 à 3)
Vérificateur général		(1 à 3)	(1 à 3)
Clients et citoyens		(3)	(1 à 3)

En mettant en place les bons mécanismes pour mesurer, analyser et diffuser l'information aux bonnes personnes, vous contribuerez à instituer une information fondée sur l'amélioration continue, ce qui permettra aux gestionnaires d'utiliser l'information non seulement pour gérer la mise en œuvre de leur initiative d'amélioration du service, mais aussi aux fins de production de rapports. Plus l'information sera pertinente pour satisfaire aux besoins de gestion, plus vos rapports sur vos initiatives d'amélioration seront efficaces et efficients. Mais surtout, les gestionnaires et les employés pourront jauger l'incidence de leurs efforts sur le but ultime du Plan d'amélioration du service : l'amélioration de la satisfaction des clients.

Surveiller le processus de mise en oeuvre

Régulièrement, l'équipe d'amélioration du service du ministère devra mettre à jour des éléments d'information concernant le processus de mise en œuvre de l'initiative d'amélioration du service, d'abord pour planifier son propre travail, puis pour rendre compte des progrès aux gestionnaires et pour tenir l'organisation au courant des priorités. Ces éléments d'information sont les suivants :

• Les programmes et activités visées par l'Initiative d'amélioration du service dans votre ministère ou organisme;

• Les secteurs à améliorer en priorité identifiés par les clients et retenus par l'organisation;

• Les responsabilités à l'égard de la mise en œuvre de l'Initiative d'amélioration du service et de chaque mesure prévue dans le plan d'amélioration du service;

• Les progrès au regard du calendrier du plan d'amélioration du service;

• Les principales mesures prises pour mettre en œuvre la stratégie de rétroaction des clients.

Surveiller les extrants

Les principaux extrants de l'Initiative d'amélioration du service comprennent : le plan d'amélioration du service, les mesures concrètes destinées à améliorer le service et l'établissement de normes de service centré sur les citoyens. L'équipe d'amélioration du service du ministère doit suivre les progrès de la mise en œuvre des mesures adoptées dans le plan d'amélioration du service. Elle voudra vérifier si le travail a bien été fait, si les problèmes de mise en œuvre ont été réglés et si des ajustements nécessaires seront recommandés.

L'équipe d'amélioration du service du ministère voudra aussi s'assurer de l'utilisation d'un système pour surveiller la mise en œuvre des normes de service. Pour chaque service clé fourni au public, les normes de service devront être communiquées au personnel et aux clients. Les objectifs de rendement illustrés dans ces normes de service devront être validés aussi par les cadres supérieurs et communiqués aux employés.

Surveiller les résultats

Les principaux résultats de l'Initiative d'amélioration du service sont : a) le rendement au regard de normes de service; b) la mesure de base de la satisfaction des clients et les objectifs d'accroissement de la satisfaction des clients; c) le progrès vers les objectifs de satisfaction des clients.

Une fois les normes de service établies, des mécanismes de vérification doivent être appliqués à chaque norme de service, et une fréquence de production de rapports, choisie. Un gestionnaire doit être désigné comme personne responsable de la vérification et de la diffusion d'information sur le rendement à l'égard de chaque norme de service. L'équipe d'amélioration du service du ministère devra veiller à ce que chaque norme de service soit surveillée et que des rapports soient produits.

L'équipe d'amélioration du service du ministère est responsable aussi de documenter et de compiler les mesures de base de la satisfaction des clients et de fixer des objectifs de satisfaction des clients en consultation avec les cadres supérieurs du ministère. À partir des mesures de base, chaque ministère devra se fixer des objectifs annuels d'amélioration de la satisfaction des clients, en gardant en tête l'engagement pris par le gouvernement d'obtenir un accroissement d'au moins 10 % de la satisfaction des clients à l'égard des services gouvernementaux d'ici l'exercice 2004-2005. Ainsi, l'équipe d'amélioration du service du ministère devra rendre compte régulièrement à la direction de l'amélioration de la satisfaction des clients et des progrès vers l'objectif annuel et l'objectif global d'accroissement de la satisfaction des clients. À l'aide des questions centrales de l'OMC et des autres éléments clés sur lesquels l'organisation a choisi de se concentrer, l'équipe d'amélioration du service du ministère produira un rapport qui fera état des réalisations dans l'amélioration des niveaux de satisfaction des clients par service, par mode de prestation ou par région. En y procédant régulièrement au fil du temps, l'organisation pourra montrer l'évolution dans le temps de ses progrès, comme l'illustre l'exemple reproduit au début de cette section.

Rapports au Parlement

Le travail fait par l'équipe d'amélioration du service du ministère pour mettre en place des mécanismes de surveillance et pour consolider l'information afin de répondre aux besoins de la direction sera extrêmement utile pour produire le rapport annuel au Parlement et pour satisfaire aux besoins d'information d'autres organismes, comme le Bureau du Vérificateur général aussi bien que les besoins d'information des clients et des citoyens en général.

Le cadre stratégique pour l'amélioration de la prestation des services approuvé par le Conseil du Trésor en mars 2000 oblige les ministères à rendre compte des éléments suivants dans leur Rapport ministériel sur le rendement à l'intention du Parlement :

1. normes de service relativement à tous les services publics clés;
   
2. résultats atteints en regard des normes de services.;
   
3. amélioration annuel de la satisfaction des clients;
   
4. progrès réalisé dans l'atteinte des cibles de satisfaction des clients.

Dans ce même rapport, les ministères et organismes peuvent aussi rendre compte de leur évolution en amélioration du service, notamment : les programmes et secteurs d'activité visés par un plan d'amélioration du service et leurs principales réalisations dans l'amélioration du service centré sur les clients.

Les Lignes directrices pour la préparation des rapports ministériels sur le rendement, qu'on trouve sur le site Web du SCT, décrivent les exigences actuelles en matière de rapport applicables à l'Initiative d'amélioration du service. Une description plus détaillée et des suggestions quant à la présentation des données sont offertes à l'annexe A du présent guide pratique. Les modèles présentés en annexes peuvent aussi vous aider à structurer vos besoins d'information internes.

Reddition de compte

La satisfaction accrue des clients à l'égard de la qualité du service offert par les ministères et organismes gouvernementaux ne relève pas d'une seule personne mais elle constitue plutôt une responsabilité collective. C'est ce qui survient dans l'ensemble de l'appareil gouvernemental, où la responsabilité passe du Greffier du Conseil privé au commis du bureau local du gouvernement. Progressivement, les organisations vont devoir intégrer dans leur cadre de reddition de compte la responsabilité de fournir des services de bonne qualité et d'améliorer la satisfaction des clients.

Surveiller le rendement global de l'organisation

L'évaluation de la performance du service ne constitue que l'enveloppe de l'efficacité d'une organisation. Par conséquent, il peut être utile de lier cette évaluation de la performance à un suivi plus vaste de l'efficacité organisationnelle globale. Des systèmes – comme ISO, les critères d'excellence du Baldrige Award, les critères du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et de l'Institut national de la qualité ou des normes professionnelles – servent à appuyer le contrôle.S'il n'est pas obligatoire d'utiliser un de ces systèmes, il convient de se rappeler qu'ils accordent une certaine structure autour de laquelle vous pourrez bâtir votre programme de surveillance. Examinez ces mécanismes et songez à en utiliser un qui pourrait s'adapter à votre situation.

Analyses comparatives

Les analyses comparatives requièrent un processus systématique et continu de mesure et d'évaluation des produits, services et pratiques des leaders du domaine afin de déterminer dans quelle mesure on pourrait les adapter à l'organisation pour atteindre un rendement supérieur. Aussi, il importe de vous doter d'un système qui surveille les progrès que des gens à l'extérieur de votre organisation auront réalisés. Vous devrez alors vous tenir au courant des ouvrages publiés sur le sujet et vous devrez savoir comment des organismes ou des unités de travail semblables réussissent pendant la période de transition. Quelles mesures prennent-ils maintenant? Mettent-ils au point de nouveaux outils? L'excellence, comme un record olympique, est un objectif constamment repoussé.

Communiquez les résultats

Le progrès doit être communiqué, tout comme doit l'être l'information sur les secteurs à améliorer. Assurez-vous de communiquer périodiquement :

• vers le haut de l'échelle, pour que les gestionnaires et les organismes centraux soient informés des progrès de l'organisation;

• avec d'autres organismes, aux fins d'« analyses comparatives »;

• au personnel;

• aux clients;

• au Parlement, dans le cadre du Rapport ministériel annuel sur le rendement.

Liste de contrôle de l'étape 8

Après avoir terminé cette étape, vous devriez avoir réparti les suivis en éléments réalisables qui s'intègrent les uns aux autres. Vous devriez :

• passer en revue chacune des étapes, réévaluer votre situation actuelle, examiner les priorités en matière d'amélioration, examiner les mesures d'amélioration adoptées, mettre à jour les normes et les objectifs et refaire votre plan.

• continuer les analyses comparatives et l'apprentissage.

• surveiller la mesure des résultats au chapitre de l'amélioration du service et de la satisfaction des clients, en vous servant de mesures à la fois qualitatives et quantitatives.

• communiquer les résultats au personnel, aux gestionnaires, aux parlementaires et aux clients.

• veiller à ce que les mesures soient liées aux objectifs et aux objectifs de rendement.

• veiller au caractère actuel des mesures.

• être responsable et tenir les employés responsables des bons résultats comme des moins bons résultats.

Comment réussirons-nous?

Étape 9
Reconnaissance du mérite : récompenser le succès

Les gens doivent recevoir une marque de reconnaissance lorsqu'ils ont fait du bon travail. Une telle reconnaissance est non seulement juste, mais elle est aussi extrêmement utile car la reconnaissance et les encouragements améliorent le rendement.

Nombre d'organisations publiques ont mis sur pied des programmes de reconnaissance. Il faut examiner les programmes en place pour déterminer si des mesures de l'amélioration du service et de la satisfaction des clients sont utilisées et si le bon service aux clients est récompensé. Si votre organisation n'a pas encore instauré un tel programme, elle devrait le faire dans le cadre de son initiative d'amélioration des services.

Voici certains des éléments clés de l'établissement d'un programme ou de l'examen d'un programme existant.

1. Généralisée

   Il importe que la reconnaissance soit juste et offerte à tous ceux qui ont contribué à l'amélioration du service. Elle doit être fondée sur une vaste gamme de sources, sur des renseignements sur les employés qui donnent un bon rendement compte tenu de l'atteinte des objectifs de satisfaction des clients, ou sur les employés qui sont les plus appréciés des clients et les raisons de leur succès. Il convient de recueillir des données qui démontrent la contribution à la mission de l'organisation et au rendement de chaque programme par unité de travail et, dans la mesure du possible, par employé.

   
   
2. Quels résultats récompenser

   Déterminez les résultats qui seront récompensés en tenant compte du fait qu'il est préférable d'établir une échelle assez vaste qui couvre les réalisations tant extraordinaires qu'ordinaires. La reconnaissance doit être adaptée à la réalisation.

   Les employés représentent les clients du programme de reconnaissance et, à ce titre, vous devriez solliciter leur avis sur ce qu'il convient de récompenser et sur les gens qui, à leur avis, méritent de l'être.

   
   
3. Méthodes utilisées pour reconnaître le mérite, récompenser et célébrer

   Les méthodes utilisées pour reconnaître le mérite du personnel sont sans limite, mais elles tendent à former cinq grandes catégories. Les systèmes de reconnaissance du mérite les plus fructueux sont ceux qui appliquent une combinaison de ces cinq catégories tout en demeurant simples à comprendre et à administrer, transparents et justes.

   Les catégories sont :

   • Reconnaissance interpersonnelle

   Une manière simple, efficace et appréciée de reconnaître le mérite des employés est de les écouter – par l'entremise de sondages, lors de réunions et dans des conversations face à face. Lorsque vous prenez des mesures en fonction de ce qu'ils vous ont dit, vous augmentez cette reconnaissance. Une visite impromptue pour féliciter ou un courriel ou encore une note de félicitations peuvent faire des miracles.

   • Reconnaissance symbolique

   Il existe nombre de manières symboliques, efficaces et à faible coût de montrer sa reconnaissance comme des certificats d'appréciation, des certificats-cadeaux pour le cinéma ou un restaurant ou des jours de reconnaissance des employés. Laissez aller votre imagination lorsque vous concevrez des méthodes. Demandez également aux employés de vous faire part de suggestions.

   • Récompenses financières

   Le plus souvent, les décisions concernant la politique relative aux grandes récompenses financières sont prises parles organismes centraux, mais il est parfois possible de remettre des récompenses plus modestes.

   • Reconnaissance offerte à l'extérieur

   Nombre de personnes extérieures à votre organisation peuvent l'aider à atteindre ses buts, et cette contribution devrait être reconnue. Créez des occasions de montrer votre appréciation, par exemple,organisez des soirées de reconnaissance des bénévoles ou remettez des plaques à d'autres organismes.

   • Reconnaissance demandée de l'extérieur

   De nombreux prix compétitifs sont décernés pour récompenser les bonnes pratiques de gestion publique. Apprenez à les connaître.

   
   
4. Mettre en œuvre le programme en accordant une attention particulière aux bonnes pratiques de gestion

   Il arrive souvent que les programmes de reconnaissance du mérite se dégradent après avoir été créés parce qu'ils ont été mal mis en œuvre. Le leadership est essentiel, et les gestionnaires doivent faire la preuve de leur engagement au programme. Assurez-vous de confier la responsabilité du programme à une personne qui sait comment faire réaliser les choses. Assurez-vous que le programme est visible, que des fonds suffisants y ont été consacrés, qu'il peut être appliqué et qu'il couvre tous les secteurs d'activité de l'organisation. De plus, établissez un équilibre entre les grands et les petits succès, car le cynisme a tôt fait de s'installer si la direction ne reconnaît que les grands succès.

   
   
5. Publier les résultats

   Les résultats doivent être partagés avec les employés et le public. Le public en a marre des doreurs d'image et des arguments fallacieux, mais il ne semble jamais se lasser des bonnes histoires. La reconnaissance du public est un autre moyen important de récompenser vos employés.

   
   
6. Boucler la boucle

   Après avoir lancé le programme, vous devez l'examiner pour déterminer s'il produit l'effet escompté. Les célébrations ne constituent pas la fin du processus. Les préposés au nettoyage n'ont pas encore terminé de remiser les dernières décorations du banquet de reconnaissance du mérite que déjà l'organisation doit reprendre le processus de sondage des clients, de révision du plan et d'atteinte de niveaux encore plus élevés de service.

En 1998, la Commonwealth Association for Public Administration and Management a décerné une médaille de bronze pour l'innovation en matière de service à l'équipe d'Industrie Canada qui a mis sur pied le Rescol, un projet de branchement à Internet de toutes les bibliothèques et écoles du Canada. L'équipe a célébré ce succès puis s'est empressée de se fixer l'objectif encore plus noble de fournir 250 000 ordinateurs branchés, soit l'équivalent d'un par salle de classe. L'année suivante, l'équipe a remporté la médaille d'or dans le cadre de l'Exposition sur la technologie dans l'administration gouvernementale. Prendre son travail à cœur, dépasser les attentes, célébrer les succès tout en poursuivant les efforts d'amélioration du service, voilà ce que fait l'équipe Rescol pour aider les enfants à acquérir les compétences qu'ils appliqueront dans l'économie du savoir.

Liste de contrôle de l'étape 9

Lorsque vous reconnaissez les réalisations de votre organisation, vous appliquez une méthode vous permettant de reconnaître le mérite et de célébrer les succès qui, à tout le moins, est dotée des caractéristiques suivantes :

• elle est fondée sur des données solides tant quantitatives que qualitatives.

• elle est centrée sur les clients, qui sont vos employés.

• elle reconnaît l'amélioration du rendement, la satisfaction des clients, l'atteinte des objectifs ainsi que les critères traditionnels.

• elle unit les récompenses financières ainsi que la reconnaissance interpersonnelle, symbolique et extérieure.

• elle ne néglige pas les petits succès.

• elle partage les résultats et les diffuse dans le public.

• elle rejoint les étapes 1 à 8 pour assurer l'amélioration continue.

Résumé

L'exemple de la page suivante offre un résumé de la méthode de planification et de mise en œuvre de l'amélioration du service (PMAS) dans sa mise en application. Chacune des étapes susmentionnées est importante et contribue au succès général. Il est impossible d'en sauter une ou de faire abstraction d'une autre. Bien qu'elles aient été présentées comme des éléments distincts, les étapes sont évidemment liées les unes aux autres.

Pour assurer le succès de l'initiative, il faut obtenir du leadership de tous les employés, car il sert d'assise à une initiative solide d'amélioration du rendement. Le premier pas dans cette direction est la création d'une équipe d'amélioration du service chargée d'aider à la mise en place du processus. L'équipe s'efforce d'adopter une démarche de planification et de mise en œuvre de l'amélioration du service axée sur les résultats, démarche qui répond aux quatre questions posées pour les neuf étapes de la méthodologie.

La réponse à la première question, « où sommes-nous actuellement? », est obtenue par suite d'une évaluation interne qui détermine les clients, les produits, les services, les partenaires et les intervenants de l'organisation. Une stratégie de rétroaction des clients et l'identification des niveaux actuels de satisfaction, des attentes et des priorités des clients ainsi que du personnel permettent ensuite d'évaluer la situation actuelle.

Pour répondre à la prochaine question, « où nos clients veulent-ils que nous soyons? », il faut définir la situation future souhaitée de l'organisation en veillant à ce que l'énoncé de mission renferme une vision du service. Les secteurs qui, de l'avis des clients, doivent être améliorés en priorité sont cernés à partir des commentaires fournis par les clients et les employés, puis des objectifs en matière de satisfaction des clients sont fixés tout comme des normes de service axé sur les clients.

Vient ensuite la question, « comment y parviendrons-nous? ». Pour y répondre, il faut concevoir un plan d'amélioration du service qui contient des plans d'action permettant d'atteindre les objectifs, qui prévoit un calendrier précis et qui répartit les ressources et les responsabilités.

La réponse à la dernière question, « comment réussirons-nous? », exige la mise en œuvre du plan d'amélioration du service ainsi que la surveillance et la mesure des progrès réalisés tout en veillant à ce que des comptes soient rendus sur les résultats. L'étape se termine par un programme de reconnaissance du mérite des employés qui récompense les succès.

Il faut se pencher de nouveau sur chacune de ces étapes dans le cadre d'une démarche d'amélioration continue, certaines d'entre elles exigeant des interventions plus fréquentes que d'autres. Par exemple, le plan d'amélioration du service sera examiné plus souvent que ne le sera l'énoncé de la mission et de la vision.

Il ne s'agit pas d'une mince tâche, mais elle peut être exécutée avec plaisir. Les réalisations procurent de la joie. Il est également agréable de voir que les degrés de satisfaction des clients augmentent. Tout cela confirme la valeur de notre travail et rend plus agréable notre milieu de travail, ce qui est prétexte à célébration.

Exemple de l'application de la méthode de planification et de mise en œuvre de l'amélioration du service (PMAS) L'exemple qui suit est fictif; il est présenté uniquement à des fins de démonstration. Le ministère de l'Agriculture est doté d'un programme d'information et de formation visant à aider les agriculteurs à gérer les terres écosensibles le long de ruisseaux. Le ministère n'est pas certain du rendement de ce programme à l'égard des clients, mais certains faits qui lui ont été rapportés l'incitent à croire qu'il aurait avantage à recourir à un processus structuré de planification de l'amélioration du service. Le ministère a décidé qu'il aimerait améliorer de 10 % sur une période de trois ans le rendement de ses services. Pour commencer, le ministère met sur pied une petite équipe qui collaborera à l'élaboration d'un plan d'amélioration du service. Comme ce plan ne porte que sur un programme de taille modeste, le travail sera confié à une équipe spéciale et non à une équipe permanente, formée exclusivement à cette fin. Évaluation. Tout d'abord, l'équipe dresse la liste de l'ensemble des clients, partenaires et intervenants qui participent au programme. Elle a tôt fait de constater que l'incidence du programme est beaucoup plus importante qu'elle ne l'avait cru au départ. Bien que les principaux clients soient des agriculteurs, plusieurs autres clients ont été identifiés dont un qui n'a pas été compté auparavant : les propriétaires ruraux qui ne sont pas des agriculteurs, mais qui afferment leurs terres pour des cultures intensives. Parmi les clients internes du programme se trouve la Section des communications qui diffuse de l'information et des brochures à partir de kiosques à l'occasion de foires automnales. D'autres ministères ont été cernés à titre de partenaires : le ministère de l'Environnement (protection des eaux, contrôle de la pollution), ministère des Ressources naturelles (protection des pêches) et autorités locales d'aménagement des bassins hydrographiques. De plus, des organismes non gouvernementaux ont été comptés parmi les partenaires, notamment des associations agricoles et des groupes de conservation fournissant de l'information et de la formation à leurs membres. Au nombre des intervenants on retrouve les pêcheurs à la ligne et la collectivité locale, cette dernière bénéficiant des avantages découlant des mesures de lutte contre les inondations prévues par le programme. Situation actuelle. L'équipe élabore une stratégie de rétroaction des clients qui prévoit des fiches de commentaires que peuvent remplir les clients qui viennent au bureau chercher de l'information et des sondages sur la satisfaction menés auprès des clients qui assistent à des séances de formation. Au besoin, elle formera des groupes de discussion qui seront chargés de recueillir des données plus détaillées des clients. L'initiative d'amélioration portera essentiellement sur l'accroissement de la satisfaction des clients directs du programme, à savoir les agriculteurs. Pour commencer, ces clients sont invités à faire partie de quelques groupes de discussion qui serviront à recueillir des données initiales sur la question. Puis, l'équipe prépare un sondage fondé sur l'OMC qu'elle mènera auprès des clients. Outre les questions centrales, l'équipe y ajoute quelques éléments normalisés (provenant surtout de la Section des communications) ainsi qu'une section portant précisément sur le programme (contenant des questions précises sur la formation) et appliquant les mesures normalisées de l'OMC. Le sondage sert à fournir des données repères aux fins de la mesure des progrès. Les répondants au sondage ont fait état d'un niveau de satisfaction de 70 %, de sorte qu'un objectif de 77 % doive être atteint pour que le programme réussisse à augmenter de 10 % le taux de satisfaction des clients. Mission et vision. L'équipe se rend compte, après avoir passé en revue l'énoncé de mission de la Direction offrant le programme, que ce dernier peut être amélioré. À l'heure actuelle, la Direction a pour mission de : « Fournir de l'information et de la formation de grande qualité sur les pratiques agricoles durables à la collectivité agricole. » L'énoncé est bon, mais les membres de l'équipe et la haute direction estiment qu'il est préférable de le reformuler comme suit : « Fournir de l'information et de la formation de grande qualité sur les pratiques agricoles durables qui répondent aux besoins de la collectivité agricole. » Ce changement mineur veille à ce que l'accent soit placé sur les besoins des clients et fait état d'un changement de culture en faveur d'une organisation centrée sur le citoyen. Secteurs prioritaires à améliorer. Par leurs réponses au sondage, les clients ont clairement démontré que trois secteurs devaient être améliorés en priorité, c'est-à-dire la clarté des communications, le temps d'attente avant de recevoir la formation et l'accès par téléphone à la Direction pour obtenir des renseignements sur le programme. Normes et objectifs. Les membres de l'équipe ont examiné les données et établi que, pour améliorer de 10 % le rendement du service, ils fixeront un objectif annuel de 2,3 % (72,3 % la première année, 74,6 % la deuxième et 77,0 % la troisième). Au chapitre des normes de service, les membres de l'équipe s'inspirent des résultats du sondage et de ceux du sondage Les citoyens d'abord. En ce qui concerne le service en personne, les clients ne veulent pas attendre plus de cinq minutes, ne veulent pas traiter avec plus de deux personnes et veulent que les employés répondent au téléphone après moins de trois coups. L'objectif est de satisfaire à ces normes dans 80 % du temps. Le plan d'amélioration du service. Les membres de l'équipe dressent ensuite le plan d'amélioration du service, un document intégré dont le contenu reprend essentiellement les éléments connus. Il comprend des énoncés sur les délais et la portée de l'initiative, précise les efforts qui ont été déployés pour son élaboration et présente l'énoncé de mission du programme et la vision d'un service centré sur les citoyens du ministère. À partir des trois priorités retenues, les membres de l'équipe dressent un plan d'action qui établit les mesures d'amélioration à prendre et précise les responsabilités, les délais, les résultats et la manière dont les résultats seront mesurés. Ils confient des responsabilités à plusieurs employés qui participent au programme. Le document indique en outre que les résultats de la mise en œuvre du plan d'amélioration seront signalés dans le cadre du processus ordinaire de rapport du programme et que des rapports supplémentaires seront remis trimestriellement aux employés et aux partenaires. La responsabilité de la gestion du plan d'amélioration est confiée au directeur de la Direction, qui doit donner l'approbation définitive du plan et l'intégrer à son accord de reddition de compte avec le SMA. Mise en œuvre. L'équipe est consciente que la mise en œuvre du plan d'amélioration est étroitement liée à la prochaine étape de la surveillance. Le plan doit être communiqué, non seulement aux employés mais aussi aux partenaires et aux intervenants. Les responsabilités indiquées dans le plan sont vérifiées afin que tous sachent clairement quelles sont les attentes, connaissent bien les motifs des changements ainsi que le résultat escompté : des clients plus satisfaits. Toutes ces mesures appuient le changement de la culture en faveur d'un accent sur les citoyens et les clients. La direction veille également à ce que les changements soient apportés pour faciliter la mise en œuvre du plan, comme collaborer avec les Systèmes pour améliorer le service téléphonique et traiter de la clarté des renseignements contenus dans les documents. Le cas échéant, les besoins en formation des employés sont cernés et les séances sont offertes. Dans sa version courante, le plan n'est probablement pas parfait et devra faire l'objet de correctifs. Même si le document doit être publié annuellement, il faut le réviser périodiquement, surtout lors des premières étapes de la mise en œuvre. Cet exercice n'est pas ponctuel; il s'inscrit dans un processus continu d'amélioration. Surveillance. Après avoir amorcé la mise en œuvre, il faut surveiller le plan d'amélioration dans le cadre d'un processus continu d'amélioration. Un système de surveillance représente un des éléments de la stratégie de rétroaction des clients permettant d'obtenir rapidement des commentaires. De plus, des examens périodiques sont menés par le truchement de réseaux informels d'employés et la consultation des périodiques dans le domaine pour connaître le rendement que d'autres administrations obtiennent à l'égard de programmes semblables, le tout s'inscrivant dans un exercice d'évaluation comparative. Les résultats sont mesurés et communiqués périodiquement aux employés, aux clients, à l'assemblée législative et au grand public. Des décisions d'imputabilité sont ensuite prises d'après les résultats de la surveillance. En raison du court délai (trois ans), les membres de l'équipe décident que la surveillance et la révision porteront uniquement sur le plan d'amélioration du service. S'il avait été plus long, il aurait été possible de revenir en arrière et de revoir à nouveau la liste des clients et l'énoncé de mission du programme afin de s'assurer qu'ils continuent d'être valides. Récompenses et reconnaissances. Après avoir consulté les employés et la direction, les membres de l'équipe décident de recommander à la direction qu'elle reconnaisse les réalisations de l'ensemble des employés ayant participé à l'initiative plutôt que celles d'employés particuliers. Ils estiment en outre que toutes les réalisations doivent être soulignées, qu'elles soient ordinaires ou extraordinaires, qu'elles portent sur la simple exécution d'une mesure ou sur l'atteinte des objectifs en matière de satisfaction des clients. La reconnaissance doit également refléter l'importance relative des réalisations. Ils recommandent aussi à la direction de donner un dîner annuel de reconnaissance des partenaires externes qui ont participé à l'exécution du programme.

Notes en bas de page

¹ Tableau extrait du rapport Les citoyens d'abord, 1998, préparé par Eric Research Inc. et publié par le Centre canadien de gestion, p. 32. [retour]

² Cette importante question est explorée plus en profondeur dans le document De solides assises : Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique, 1996, diffusé par le Centre canadien de gestion. [retour]

³ Adapté de D.M. Blythe et D.B. Marson, 1999, « Contrôle de la satisfaction des clients par l'Administration de l'aéroport international de Vancouver », dans Pratiques exemplaires d'un service axé sur les citoyens, Ottawa, Centre canadien de gestion, p. 19-24. [retour]

⁴  Cet exemple est tiré de Listening to Customers: an Introduction, de S.A. Woodhouse, G.J. Connor et D.B. Marson, 1993, une publication du Service Quality B.C. Secretariat, Colombie-Britannique. [retour]

⁵ Pour un assortiment de services gouvernementaux, la recherche Les citoyens d'abord a montré que ces cinq déterminants expliquent 72 % de l'écart dans les cotes de qualité du service. [retour]

⁶ Rapport Les citoyens d'abord, 1998, préparé par Erin Research Inc. et publié par le Centre canadien de gestion, p. 33. [retour]

⁷ Woodhouse, S.A. et al., 1993. Listening to Customers: An Introduction, Victoria (Colombie-Britannique), Service Quality B.C. Secretariat, gouvernement de la Colombie-Britannique. [retour]