ARCHIVÉ - La Loi sur la gestion des finances publiques : Pour réagir face à la non-conformité - Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens

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7. Encourager une meilleure conformit� gr�ce � des r�gles de gestion

Pourquoi les gens enfreignent-ils les r�gles? Qu'est-ce qui fait que les gens d�cident de les respecter? Lors de l'�valuation de la qualit� des outils et des m�thodes d'enqu�te actuels et de la pertinence des sanctions disponibles, il est �galement logique d'examiner les raisons pour lesquelles les r�gles sont respect�es ou non puis d'adopter une strat�gie afin d'�viter la mauvaise gestion. Les gens d�cident de ne pas ob�ir aux r�gles pour de nombreuses raisons et diff�rents �l�ments peuvent entra�ner la non-conformit�. Les recherches ont �galement d�montr� qu'il n'existe pas de solution unique pour r�gler de tels probl�mes. L'examen permet d'�valuer des strat�gies et des plans d'action visant � changer les comportements dangereux et � am�liorer le respect de la LGFP, des r�glements et des politiques qui s'y rattachent.

7.1 Un cadre de conformit� pour le gouvernement du Canada

Une des priorit�s du gouvernement est la pr�vention de la non-conformit� aux r�gles de gestion. En �valuant un cadre de conformit�, nous avons �tudi� les causes et les facteurs sous‑jacents de la non-conformit� et les m�canismes qui se sont av�r�s efficaces afin d'am�liorer le respect des r�gles. Nous avons ensuite propos� un cadre que nous croyons bien adapt� aux risques auxquels fait face le gouvernement et nous avons adopt� une approche nous permettant d'en tirer des strat�gies afin d'affronter ces risques. Les principaux �l�ments comprennent les suivants :

• La conformit� doit d'abord �tre r�tablie lorsqu'elle est d�faillante. Dans les situations o� une personne responsable d'actes fautifs est identifi�e, les syst�mes doivent d�finir les responsabilit�s personnelles, obtenir une reconnaissance de la responsabilit� et assurer l'application de mesures de redressement appropri�es. En g�n�ral, il est plus profitable de mettre l'accent sur le r�tablissement de la conformit� que d'adopter imm�diatement une d�marche ax�e sur la peine. Le but est d'offrir aux organisations et aux personnes l'information et les outils leur permettant de pouvoir et de vouloir se conformer apr�s l'apparition de probl�mes.
• Le recours � des contr�les souples (leadership, �thique, culture, travail d'�quipe, etc.) accompagn�s de contr�les stricts (s�paration des t�ches, approbations, etc.) am�liorera la pr�vention. Les sanctions progressives seront appliqu�es lorsque les m�thodes de r�tablissement �chouent.
• Un �ventail de strat�gies pourrait �tre explorer afin d'accro�tre la conformit�, dont :
  • des strat�gies fond�es sur des processus (comme ISO 9000);
  • des strat�gies fond�es sur le rendement;
  • des plans de conformit� internes;
  • la v�rification obligatoire par un tiers.
• La conformit� pourrait �tre entretenue par l'acquisition de connaissances sp�cialis�es, d'information et de capacit�s technologiques. La recherche a d�montr� que les strat�gies de conformit� les plus efficaces ont recours � un ensemble d'instruments, qui sont accompagn�s d'interventions progressives en cas de non-conformit�.

Une d�marche fond�e sur le cadre de conformit� � la LGFP pourrait comprendre des m�canismes d'assurance de la conformit� par l'apprentissage et par la facilitation de la conformit� et des interventions en cas de non-respect par les personnes, les minist�res et les organismes.

Il faut remarquer que bon nombre des autres r�formes de gestion que le gouvernement met actuellement en place (p.ex., v�rification interne, gestion financi�re, �tablissement de rapports) favoriseront la conformit� � la LGFP.

7.2 Pourquoi? Une �tude des facteurs sous-jacents du non‑respect de la conformit�

Il existe, bien s�r, un grand nombre de facteurs qui peuvent entra�ner une infraction aux r�gles de gestion. L'encadr� illustre les principaux facteurs que la v�rificatrice g�n�rale du Canada a cit�s comme ayant donn� lieu � des cas individuels de non-conformit� � la LGFP et aux politiques qui s'y rattachent. Nous devons cibler les facteurs les plus probables, mieux les comprendre et trouver des m�thodes pour les influencer afin d'�tre en mesure d'am�liorer la conformit�.

Pourquoi les employ�s et les institutions ne se conforment-ils pas? M�connaissance des r�gles. Les fonctionnaires ne savent pas quelles r�gles sont plus importantes. M�connaissance des raisons pour lesquelles il existe des r�gles. Connaissance des r�gles mais le contexte favorise leur transgression. Aucun souci ou peu de souci de la responsabilit�. Le r�le des organismes centraux (Bureau du Conseil priv�, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, Commission de la fonction publique du Canada) : incertitude quant au moment o� ils doivent intervenir, � l'identit� de l'organisme qui doit intervenir et au genre d'intervention n�cessaire. Manque de cons�quences pr�visibles de la non-conformit�. Les fonctionnaires d�montrent aucun scrupule d'enfreindre les r�gles qui s'appliquent au sein du gouvernement; bon nombre croient qu'il n'est pas obligatoire de respecter une politique. Sentiment d'avoir droit � quelque chose (les fonctionnaires recherchent des avantages ou une r�tribution). Perception des r�gles du gouvernement comme �tant essentiellement inutiles et faisant obstacle � l'innovation. Sentiment de ne pas �tre assujetti aux r�gles et � leur application. Selon les rapports du Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada et les discussions avec les fonctionnaires des organismes centraux.

Parfois, les comportements institutionnels ou organisationnels deviennent un facteur. Par exemple, l'examen de la v�rificatrice g�n�rale du Canada en 2000 du programme de subventions et de contributions de D�veloppement des ressources humaines du Canada a permis de constater que le minist�re n'a pas respect� ses propres exigences minimales en mati�re de contr�le financier et de surveillance financi�re des activit�s et n'a pas tenu compte des conseils de ses propres v�rificateurs, selon qui � il ne faisait aucun doute qu'une faiblesse persistante des mesures de contr�le allait augmenter les risques de mauvaise gestion d�coulant de n�gligences, d'abus, voire de fraudes �. M�me s'il incombait � des personnes au sein du minist�re de combler certaines des lacunes, seul le minist�re en tant qu'entit� pouvait convenablement les corriger toutes, ce qu'il a fait par la suite.

Dans le cadre de leur travail, les fonctionnaires du Secr�tariat ont eu l'occasion de discuter de plusieurs types de faiblesses qui peuvent influer sur la capacit� d'un minist�re ou d'un organisme de se conformer aux exigences de la LGFP, de ses r�glements et des politiques connexes. Vous trouverez ci-dessous des domaines o� des faiblesses risqueraient d'entra�ner des cas de non‑conformit� organisationnelle :

• capacit� en gestion de projet;
• capacit� en v�rification et en �valuation;
• planification de la rel�ve;
• capacit� d'effectuer des achats � grande �chelle;
• capacit� de planification et de gestion de la technologie de l'information et de la gestion de l'information;
• contr�les de gestion des programmes de subventions et contributions et de paiements de transfert;
• capacit� de r�pondre aux attentes en ce qui touche la gestion des risques li�s aux march�s, la gestion financi�re et la gestion des ressources humaines;
• cadres de contr�le de gestion;
• attention suffisante accord�e au recrutement, � l'acquisition et au maintien de comp�tences en gestion financi�re et passation de march�s;
• connaissance suffisante des politiques et des r�gles du Conseil du Tr�sor en mati�re de passation de march�s.

Les cas de non-conformit� dans la fonction publique peuvent repr�senter des pertes �normes pour le gouvernement. Comme nous l'avons d�j� soulign�, il n'existe aucun aper�u pr�cis de l'�tendue de la non‑conformit� qui peut avoir lieu au gouvernement. L'information collective qui est tir�e d'un certain nombre de m�canismes diff�rents est donc essentielle. Elle comprend les dialogues entre les minist�res, les organismes et les organismes centraux comme le Secr�tariat. Des examens continus, comme l'important travail effectu� par la v�rificatrice g�n�rale du Canada, et les r�sultats des v�rifications internes, servent de m�canismes pour surveiller l'�volution des comportements � risque et des faiblesses dans le r�gime de conformit� de la LGFP. Ils permettent �galement de cibler les facteurs qui influencent la conformit�. Si nous en tenons compte individuellement, ces facteurs ne sont pas n�cessairement alarmants, mais leur effet cumulatif peut �tre � l'origine de situations plus graves de non-conformit� et de mauvaise gestion.

Les facteurs qui entra�nent la non-conformit� font habituellement partie d'une des trois cat�gories suivantes. Les strat�gies de conformit� pourraient �tre ax�es sur ces domaines :

• Conna�tre et comprendre les r�gles : les fonctionnaires doivent conna�tre les r�gles, les comprendre et savoir pourquoi elles sont n�cessaires – la clart� et la transparence sont essentielles.
• Volont� de respecter les r�gles : les fonctionnaires doivent �tre pr�ts � respecter les r�gles – des int�r�ts oppos�s peuvent entrer en jeu (c.-�-d. le respect des r�gles peut nuire � la rapidit� et � l'efficience).
• Capacit� de respecter les r�gles : les fonctionnaires doivent �tre en mesure de respecter les r�gles – les syst�mes doivent faciliter plut�t que compliquer l'application des r�gles.

Manque de compr�hension des r�gles

Les exigences sont trop complexes pour qu'on les connaisse et qu'on les comprenne. Il s'agit de savoir s'il y a tout simplement trop de r�gles, de divers degr�s de complexit�, pour que les minist�res puissent toutes les appliquer. Les consultations ont n�anmoins r�v�l� que, souvent, les fonctionnaires pourraient ne pas comprendre certaines de ces r�gles ou ne pas savoir pourquoi elles ont �t� �tablies. Un manque de compr�hension ou d'appr�ciation encourage la non‑conformit�. Quand il s'aper�oit que certaines r�gles ne sont pas respect�es, le gouvernement a tendance � �tablir encore plus de r�gles ou de renforcer les r�gles existantes pour en supprimer les failles et r�gler les probl�mes de conformit�. L'effet cumulatif de ce genre de r�action accentue la complexit� des r�gles, ce qui r�duit d'autant la capacit� de comprendre ce que suppose le respect des r�gles, et aboutit � l'ajout d'un certain nombre de r�gles qu'il faut suivre.

Manque de volont� de se conformer aux r�gles

La conformit� peut �tre per�ue comme �tant trop co�teuse au niveau organisationnel. Il s'agit de savoir si les minist�res peuvent affecter un nombre suffisant d'employ�s et une quantit� suffisante de fonds au syst�me pour se conformer aux exigences de la LGFP, de ses r�glements d'application et des politiques connexes. Le co�t de l'application de tous les r�glements en vigueur au gouvernement est inconnu. Selon une �tude sur ce que co�te au gouvernement britannique la conformit� aux r�glements en vigueur, on s'est aper�u que les co�ts en question ne sont pas n�gligeables et on les a d�crits comme un secteur important de d�penses, en pleine croissance.^[16] Les unit�s de v�rification interne ont �t� durement touch�es lors de la r�duction de l'examen du programme, comme l'a �t� le financement de la formation et de nombreux �l�ments des services minist�riels. Parce qu'ils ne disposent que de ressources limit�es, certains minist�res se concentrent sur l'ex�cution de leurs programmes et se d�brouillent sans un nombre suffisant d'employ�s ou de processus financiers et de gestion pour se conformer ad�quatement � toutes les exigences de la LGFP, de ses r�glements d'application et des politiques connexes.

La tol�rance z�ro : est-ce une mesure efficace? Les recherches sur l'efficacit� des politiques de tol�rance z�ro montrent qu'elles ne sont pas une solution efficace. Un r�gime d'application exag�r�ment rigide risque de produire des automates de l'observation des r�gles plut�t que des fonctionnaires r�fl�chissant comme des membres d'une �quipe de pr�vention des probl�mes. Cette possibilit� semble s'appliquer tout particuli�rement � une entit� complexe comme la fonction publique. Des sp�cialistes ont aussi avanc� qu'une politique de tol�rance z�ro soul�ve le risque de p�naliser des boucs �missaires plut�t que les v�ritables auteurs des m�faits.

R�action aux m�thodes dites de commandement. Dans les m�thodes dites de commandement, on s'appuie beaucoup sur les lois et ce sont des formes d'intervention directe dans la conduite des entit�s r�glement�es. Une application l�galiste des r�gles et un grand nombre d'inspections et de v�rifications de l'application de la loi sont souvent associ�s � ces m�thodes. Les effets n�gatifs, sur les taux de conformit�, de l'application trop l�galiste des r�gles sont bien connus.^[17] Par exemple, quand les � entit�s r�glement�es � estiment que les organismes de r�glementation sont trop strictes, ils r�agissent en r�duisant les efforts qui sont d�ploy�s pour se conformer � l'esprit de la loi. Une s�rie d'�tudes sur les effets de diff�rents styles d'inspection appliqu�s en rapport avec la r�glementation concernant la s�curit� dans les mines de charbon, les maisons de soins infirmiers et l'environnement ont montr� que le recours � des strat�gies coercitives strictes pour assurer le respect des r�glements mine souvent la bonne volont� et la motivation des entit�s r�glement�es, qui pourtant �taient pr�tes auparavant � se montrer socialement responsables. Les politiques qui sont per�ues comme d�raisonnables peuvent faire na�tre une culture de r�sistance organis�e et l'application de moyens excessifs de dissuasion peut bloquer l'innovation qui aurait pu mener � des r�sultats sup�rieurs. Quand la punition plut�t que le dialogue est � l'avant-plan des �changes concernant la r�glementation, les gens trouvent cela humiliant, le prennent mal et montrent leur opposition de diff�rentes fa�ons, y compris en ne se conformant pas aux r�gles �tablies.

Le manque de surveillance est le revers de la m�daille d'une application trop l�galiste des r�gles. Il est peu probable que les gens se conforment � une r�gle qui est en vigueur, mais dont l'application n'est pas surveill�e. Il est donc � noter que la surveillance du suivi des r�gles et l'intervention syst�matique en cas de non-respect de celles-ci sont des moyens efficaces d'assurer la conformit�.

La surveillance qui n'est pas assez rigoureuse ou qui ne cible pas les secteurs � haut risque est moins susceptible d'�tre efficace. L'application de m�thodes de surveillance ou d'inspection d�valorisantes (manque de respect et humiliation, qualification de personnes comme mauvaises ou m�chantes) cause des baisses importantes des taux de conformit�. De m�me, les m�thodes de surveillance ou d'inspection qui consistent � toujours donner des compliments sont presque aussi inefficaces lorsqu'on ne fait pas �tat d'une d�sapprobation marqu�e quand les normes prescrites ne sont pas respect�es.^[18]

Les inspections faites au hasard chez le groupe cible ont pour effet de sensibiliser constamment les personnes et les entreprises qui sont habituellement respectueuses des lois de l'existence des activit�s d'application de la loi et tendent � r�duire la future probabilit� de non‑conformit� � l'avenir.

R�gles en contradiction avec la pratique. Comme nous l'avons mentionn� pr�c�demment, l'observation d'une loi ou d'une politique n'est pas n�cessairement automatique. Souvent, les pratiques et les r�gles ne concordent pas. Un sentiment d'injustice ou de droit peut �galement amener les personnes qui estiment �tre trait�es injustement � r�agir en refusant de se conformer aux r�gles. La recherche d�montre que quand les autorit�s mettent en œuvre des politiques, la notion d'�quit� (particuli�rement de traitement �quitable) est particuli�rement importante, car elle influera sur la r�action �ventuelle des gens � ces politiques.

Selon des �l�ments de preuve documentaire, dans certains cas, des fonctionnaires profitent de quelques avantages quand ils s'estiment sous‑pay�s, surmen�s et non appr�ci�s � leur juste valeur. Dans d'autres cas, de nouveaux fonctionnaires venant du secteur priv� pensent qu'ils ont droit � des allocations comme dans le secteur priv�, ce qui se traduit par une incompatibilit� entre leurs attentes et un comportement jug� acceptable. Un expert a indiqu� que l'instauration d'un climat moral propice � la loi aura des r�percussions plus favorables sur le taux d'observation que de changer le degr� de certitude ou de gravit� des sanctions pr�vues. Ainsi, les appels � la morale sont quatre fois plus efficaces que les menaces de sanctions pour inciter les gens � payer leurs imp�ts.^[19]

Au sein du gouvernement, il se peut que les personnes qui estiment ne pas �tre trait�es �quitablement ne soient pas enclines � appliquer ou � suivre rigoureusement les r�gles. Il se peut aussi que certaines personnes trouvent tout simplement une r�gle injuste et, en cons�quence, ne soient pas enclines � l'appliquer ou � la suivre. Si les appels � la morale sont plus efficaces que les menaces de sanctions, le renforcement d'une culture pangouvernementale de valeurs et d'�thique est la solution � adopter.

Incapacit� de se conformer aux r�gles

Manque de capacit� administrative. Pour qu'il y ait conformit�, il faut que l'effectif applique comme il se doit les r�gles internes du gouvernement. Pour que le groupe cible puisse se conformer aux r�gles �tablies, il faut lui fournir l'information pertinente, assurer son perfectionnement professionnel et lui offrir d'autres m�canismes d'appui.

Dissuasion

Les recherches ont montr� que la dissuasion ne fonctionne que si les conditions suivantes sont remplies :

• les groupes cibles sont parfaitement inform�s et prennent des d�cisions dans leur meilleur int�r�t;
• les r�gles d�finissent sans ambigu�t� les �carts de conduite;
• l'application de sanctions p�nales est pour le groupe cible l'incitatif principal � la conformit�;
• les organismes d'ex�cution d�tectent et p�nalisent de mani�re optimale les �carts de conduite.

Conformit� parfaite? Un taux de conformit� de 100 % repr�sente‑t‑il un objectif r�alisable? Pour �tre efficace, la strat�gie de conformit� du gouvernement doit �tre raisonnable et r�aliste. Par exemple, il n'est pas toujours possible d'obtenir une conformit� totale continue, du moins pas � un co�t raisonnable pour les contribuables. Il suffit de citer les 840 taux de r�mun�ration et les quelque 70 000 r�gles qui r�gissent le traitement et les indemnit�s g�r�s par le gouvernement f�d�ral pour en �tre convaincu. Tr�s peu de fonctionnaires – m�me ceux ayant des responsabilit�s particuli�res dans ces domaines – peuvent se vanter de tous les conna�tre � un moment donn�. Il faut une connaissance des comportements humains et organisationnels pour associer les r�gles aux comportements souhait�s.

Toutefois, toutes ces conditions sont rarement satisfaites. Il est bien admis que l'effet dissuasif des sanctions (y compris les sanctions p�nales) d�pendra de leur certitude, de leur rigueur, de leur c�l�rit� et de leur uniformit�. Parmi ces facteurs, la certitude de la d�tection a l'effet dissuasif le plus grand. Autrement dit, pour que le mod�le de dissuasion soit efficace, il faut que les gens croient � la forte probabilit� d'�tre pris. Ce mod�le consiste essentiellement � inspirer aux gens la crainte d'�tre pris. Bien que la dissuasion fasse toujours partie int�grante d'une strat�gie de conformit�, un gouvernement ne comptant que sur la dissuasion pourrait se trouver incapable d'entretenir avec ses employ�s une solide relation fond�e sur l'�thique et les valeurs. D'ailleurs, d'apr�s l'exp�rience, la r�alit� est beaucoup plus complexe et dynamique. Il est rare qu'une mesure unique permette d'atteindre les objectifs strat�giques et d'influencer l'ensemble des comportements des groupes cibles.

Selon les recherches effectu�es par le minist�re de la Justice du Canada, le Conference Board du Canada et la Banque mondiale, il est essentiel de disposer d'un assortiment d'instruments (ou de m�canismes d'ex�cution) pour atteindre les buts des politiques et am�liorer la conformit�. Pour �tre efficace, le cadre de conformit� du gouvernement doit, par cons�quent, comprendre un ensemble d'activit�s qui fonctionnent conjointement.

7.3  Fonder les strat�gies de conformit� sur les risques

Les questions de conformit� sont souvent complexes. Les enjeux entourant la non‑conformit� menant � une mauvaise gestion varient beaucoup. Il est probable qu'aucun instrument ou mesure unique ne puisse �tre suffisamment efficace pour am�liorer la conformit� de fa�on importante.

L'adoption d'un cadre de conformit� correspondrait � la vision qui a �t� formul�e dans le neuvi�me rapport du Comit� permanent des comptes publics sur le Rapport du v�rificateur g�n�ral du Canada de novembre 2003, publi� en avril 2005.

Au cours de l'�tablissement d'un cadre, le gouvernement devrait n�cessairement r�aliser des compromis parce qu'il est impossible d'�liminer tous les risques. En examinant l'ensemble de ses politiques, il tente d'�laborer un profil de risques en mati�re de conformit�, en �tablissant un lien entre le comportement qu'il veut modifier et les moyens visant � garantir la conformit� � la LGFP et aux politiques connexes. La figure 5 ci‑dessous illustre la strat�gie en question.

Figure 5. Cadre de conformit� et analyse des risques

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Recours aux sanctions

Nous adopterons des solutions progressives aux cas de non‑conformit� : nous tenterons de miser sur la bonne volont� des gens plut�t que d'utiliser d'abord les strat�gies radicales. Ces moyens sont �galement ceux sur lesquels a repos� l'�laboration du processus disciplinaire. Les institutions et les employ�s sauront que, � moins que les choses ne s'am�liorent, les autorit�s n'h�siteront pas � aller jusqu'en haut de la pyramide. Tout en supposant un engagement � prendre les mesures n�cessaires, cette d�marche laisse suffisamment de souplesse pour tenir compte de circonstances sp�ciales.

Les sanctions doivent �tre examin�es au niveau des employ�s et des institutions, �tant donn� que la conformit� institutionnelle est un �l�ment essentiel du cadre de conformit�.

Comme le cadre de r�f�rence de l'examen a cibl� principalement la conduite individuelle, le pr�sent rapport met surtout l'accent sur les interventions gouvernementales en cas de non-respect individuel plut�t qu'organisationnel. Celles-ci feront partie de la strat�gie int�gr�e du gouvernement relative � la non‑conformit�. De plus, nous consid�rons que les interventions progressives en cas de non-conformit� par les institutions constituent un �l�ment n�cessaire d'un cadre de conformit� int�gr�. La figure 6 donne un exemple d'application d'une m�thode progressive � la non‑conformit� institutionnelle.

Figure 6. M�thode progressive � la non‑conformit� institutionnelle

P L U S � L E V �	R�organisation du minist�re	Examen et recup�ration des primes de rendement
	Cessations d'emploi	Recouvrement des fonds
	Demande d'une enqu�te men�e par la GRC	Nomination d'une partie externe charg�e d'assumer les responsabilit�s de gestion minist�rielles particuli�res (� s�questre �)
	R�affectation du sous-ministre	Refus d'appuyer le r��chelonnement des soci�t�s d'�tat vis�es par la LGFP qui g�n�rent des profits
	Retrait des pouvoirs d�l�gu�s	Renvoi au Cabinet OU demande au minist�re de soulever un sujet pour discussion au Cabinet
	Recommandations sur la r�affection, la r�mun�ration, la suspension ou la cessation d'emploi des nominations du gouverneur en conseil	Obligation de la soci�t� d'�tat de d�poser les surplus de fonds dans les comptes � fins d�termin�es du Tr�sor
	Gel des affectations	Imposition / gestion du suivi par les minist�res
	Cr�ation d'affectations � but sp�cial	Demande � une entit� de travailler avec une autre et de soumettre un rapport
	R�duction des d�l�gations de pouvoir	Lien entre l'approbation du financement pour le sujet � x � et l'ach�vement d'une mesure particuli�re � y � (ou approbation conditionnelle en fonction d'�v�nements futurs)
	Imposition de conditions sur les sous-d�l�gations	Demande au minist�re de prendre une mesure particuli�re dans un d�lai pr�cis
	Imposition de conditions sur les plans et les budgets minist�riels approuv�s	Imposition de la d�signation de grand projet de l'�tat
	Augmentation des exigences en mati�re de rapports / imposition de rapports d'�tape	Imposition et redressement de mesures
	Exigence d'une v�rification interne (approfondie)	Exigence d'une v�rification ou d'un examen externes
	Imposition de d�lais pour la transmission au Secr�tariat des rapports de v�rification ou d'�valuation finaux	Exigence / recommandation d'une v�rification par la Commission de la fonction publique du Canada
	V�rification judiciaire dirig�e par le Secr�tariat	Exigence / recommandation d'un examen par le commissaire � l'information et � la protection de la vie priv�e
	Transmission au Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada	Imposition de formation ou de consultation
	Pr�sentation d'observations dans l'�valuation du CRG et surveillance par l'entremise du plan de travail annuel	Examen par le Secr�tariat des d�penses d'accueil
	Lettres envoy�es aux agents financiers sup�rieurs leur rappelant leurs responsabilit�s	Financement provisoire fourni
	Assurance que le minist�re a un plan d'action, y compris possiblement une v�rification interne et un renvoi au Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada	R�organisation interne
	R�glement de diff�rends, m�diation, groupe de facilitation, �valuation du milieu de travail	Retrait / r�duction de la d�l�gation interne des pouvoirs
M O I N S � L E V �	Assurance que le minist�re utilise sa politique de conformit� interne	Suivi plus officiel par la haute direction du Secr�tariat et ses homologues (suivi du secr�taire ou du Secr�tariat)
	Compte rendu dans le rapport annuel du pr�sident sur les soci�t�s d'�tat d�pos� au Parlement	Examen de la politique du Conseil du Tr�sor
	Travail de collaboration avec le minist�re pour modifier les comportements	Suivi plus officiel du pr�sident du Conseil du Tr�sor avec le ministre comp�tent
	Conseils au minist�re pour qu'il comprenne les politiques du Conseil du Tr�sor et le renforcement subs�quent des contr�les et de la surveillance	Demande de r�visions / modifications aux plans minist�riels
	Aide du Secr�tariat pour �laborer une expertise au sein du minist�re ou de l'organisme dans des secteurs comme les ressources humaines et les finances	Obligation de faire rapport sur la question dans le Rapport minist�riel sur le rendement
	Examen des d�penses minist�rielles et de la gestion du rendement (vertical, horizontal et infrastructure de programme)	Suivi informel au niveau de travail par le Secr�tariat avec le minist�re pour assurer qu'un suivi est effectu�

Les facteurs pouvant �tre pris en compte dans ces mesures s'appuient principalement sur le jugement et englobent la situation particuli�re, le degr� de risque inh�rent � la gestion et la nature des renseignements � l'origine de l'intervention. Dans un grand nombre de domaines, la responsabilit� et le pouvoir seraient assum�s par les minist�res ou seraient partag�s avec les organismes centraux. Les organismes centraux et les minist�res eux-m�mes ont utilis� la plupart sinon la totalit� de ces interventions. Cette approche, soit l'utilisation d'une m�thode progressive � la non‑conformit� institutionnelle, donnera lieu � une mise en œuvre plus syst�matique de bon nombre des pratiques courantes.